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縮小經(jīng)營單元、從大組織變成小團隊、去KpI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，變績效考核為勞動態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企 業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān) 鍵崗位和關(guān)鍵目標(biāo)的KpI自然就沒有實施的基礎(chǔ)。
在實踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新�！叭pI”、小團隊、全員項目制等當(dāng)前涌現(xiàn)出來 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機會;小團隊則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的 高度機動靈活性，以快速響應(yīng)瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業(yè)機會。那么，去KpI之后，如何發(fā)揮小團隊的優(yōu)勢，讓小團隊做出大事業(yè)?且看百度的探索實 踐。
業(yè)務(wù)不確定逼組織“去KpI”
當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。
有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時，兩種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向 也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸保兂伞按蚰膬褐复騼骸薄?/p>
在由中智外企服務(wù)公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團隊的探索實踐。
在百度的3萬余名員工中，最多時有數(shù)千個團隊在運作。這些團隊從組織的角度來說是不穩(wěn)定、無序的。它們會隨著目標(biāo)的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。 因為當(dāng)企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時，這些小團隊就是小偵察隊、尖刀。他們會從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速嘗 試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進行組織和分工。
在這種狀態(tài)下，KpI顯然沒有用武之地了。因為誰也無法事先確定任務(wù)指標(biāo)，基于固定的崗位和職責(zé)去衡量一個人的工作業(yè)績。
當(dāng)然，在這種狀態(tài)下，組織對人的要求也發(fā)生了變化。
簡單概括，從專業(yè)型人才到復(fù)合型人才的`轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個行業(yè)、有專業(yè)知識，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團隊所渴求的。也可以 說，過去所被稱道的依據(jù)崗位和任務(wù)、發(fā)揚“螺絲釘”精神的人才在小團隊模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來的小團隊，每一個人可能都是一個創(chuàng) 新源動力、是一個突破口。
過去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團隊的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團隊更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實現(xiàn)目標(biāo)。每個人都可能成為團隊領(lǐng)軍人物、每個人的職責(zé)都隨時可能發(fā)生變化。
當(dāng)這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。
那么，“去KpI”之后，究竟怎么評價人的價值?人力資源管理專家劉向明認為有兩種方式。一個是360度評估。一個人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團 隊內(nèi)部、合作部門的人相互評價，基本能比較準(zhǔn)確地反映出一個人的真實表現(xiàn)。另一個是全員項目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個團隊、發(fā)起一個項目。如果在一定的時間內(nèi)，兩者都 做不到，他自然而然就沒有繼續(xù)待在這個組織的價值了。
沒有考核，小團隊如何成功?
當(dāng)對人的考核指標(biāo)不存在之后，小團隊如何組織、運行，發(fā)揮它的靈活和高效?
先看一個小故事。在百度的一個內(nèi)部討論會上，兩個部門的總監(jiān)坐在了一起，一個是負責(zé)商務(wù)拓展的，另一個負責(zé)后臺技術(shù)。起初談話很尷尬，因為兩個人的業(yè)務(wù) 完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現(xiàn)，商務(wù)拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相 關(guān)，于是他們商討應(yīng)該合作一個項目，組成一個10人的團隊，把上述的“相關(guān)性”擴展成百度的一項新業(yè)務(wù)。
這個小故事說明，小團隊組建或 成功的要素之一是共同的目標(biāo)。在人才成長中有個“702010定律”，團隊組合同樣有個“721原則”。“7”，是今年的核心目標(biāo);“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲備的;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒有機會，但這個方向可能有機會，所以要去嘗試和探索。
據(jù)楊洋稱，百度內(nèi)部進行了3年的跟蹤研究，把成功的小團隊歸納為具備四個核心要素，或者是核心能力。
第一，堅定目標(biāo)。這個目標(biāo)不是來自考核指標(biāo)要求的，而是大家的共同期望和認可，堅定相信這個目標(biāo)有價值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價值的。在這個目標(biāo)下大家凝聚在一起，不輕言放棄。
第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點”、新的“剛需”。
第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點的時代，不僅如此，個人的智慧和經(jīng)驗有時候反而會成為實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破的障 礙。因為它們很可能會一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的時候，請內(nèi)外部的牛人來坐到一起，復(fù)盤、開研討會、知識碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點。
第四，實現(xiàn)共贏。實現(xiàn)共贏體現(xiàn)在團隊內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部的共贏，更多指的是團隊成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭執(zhí)， 在看似無序的合作中找到一致的方向。
這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實發(fā)生了變化。過去的組織方式是以資源分 配為基礎(chǔ)的，先分配資源、確定任務(wù)目標(biāo)，再去組建隊伍。百度的小團隊組織，是把人作為重要的資源投入，當(dāng)人在共同目標(biāo)下聚合后，再支持相應(yīng)的資源，幫助他 們?nèi)ふ胰蝿?wù)目標(biāo)，創(chuàng)造團隊價值和自身價值。
不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個“去KpI”之前的問題，即企業(yè)組織有沒有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個類似于行業(yè)協(xié)會的平臺，容許很多個創(chuàng)業(yè)型的團隊在上面奔跑?
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摘要：本文將介紹采購方案的設(shè)計與實施，包括確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實施考核與評估等步驟。通過對采購進行科學(xué)評估，能夠提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量，進而提升企業(yè)的競爭力。
1. 引言
1.1 采購績效的重要性
采購績效是衡量采購團隊工作效率與質(zhì)量的重要指標(biāo)。通過科學(xué)的績效考核方案，可以促進采購團隊的工作動力，提高采購流程的效率與透明度，進而提升企業(yè)的競爭力。
1.2 研究目的與意義
本文旨在研究采購KPI績效考核方案的設(shè)計與實施過程，通過確定指標(biāo)體系、設(shè)定目標(biāo)、制定考核方法、實施考核與評估等步驟，為企業(yè)提供科學(xué)可行的績效考核方案，以提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量。
2. 指標(biāo)體系的`確定
2.1 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)
根據(jù)企業(yè)的采購目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定與之相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。常見的采購績效指標(biāo)包括采購成本、供應(yīng)商評估、交貨時間、供應(yīng)鏈管理等。
2.2 分解指標(biāo)體系
將關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為更具體的子指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。例如，采購成本可以分解為物料成本、運輸成本等。
2.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重
根據(jù)各指標(biāo)的重要程度，為每個指標(biāo)設(shè)定合理的權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與采購團隊的實際情況。
3. 目標(biāo)設(shè)定
3.1 確定目標(biāo)的可量化與可達性
目標(biāo)應(yīng)具備可量化與可達性，既能夠被具體衡量，又符合采購團隊的實際水平與能力。
3.2 制定階段性目標(biāo)
將績效考核目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，以便更好地跟蹤與評估采購團隊的工作進展。
3.3 考慮個別差異與特殊情況
在設(shè)定目標(biāo)時，應(yīng)考慮到個別差異與特殊情況的存在，以確保目標(biāo)的公平性與合理性。
4. 考核方法的制定
4.1 選擇合適的考核方法
根據(jù)指標(biāo)的性質(zhì)與采購團隊的實際情況，選擇合適的考核方法，例如定量評分、360度評估、自評等。
4.2 設(shè)定考核周期與頻率
根據(jù)采購團隊的工作特點，設(shè)定合理的考核周期與頻率，以確�？己私Y(jié)果的及時性與準(zhǔn)確性。
4.3 確定考核評分標(biāo)準(zhǔn)
為每個指標(biāo)設(shè)定具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，便于評估采購團隊的表現(xiàn)。評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備客觀性、可操作性與公正性。
5. 實施考核與評估
5.1 采購績效數(shù)據(jù)的收集與整理
通過采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等手段，收集與整理采購績效相關(guān)的數(shù)據(jù)，形成績效報告。
5.2 考核結(jié)果的分析與評估
對采購績效數(shù)據(jù)進行分析與評估，根據(jù)評估結(jié)果，給予采購團隊及時的反饋與指導(dǎo)。
5.3 績效考核結(jié)果的通報與反饋
將績效考核結(jié)果通報給采購團隊成員，并對優(yōu)秀者進行表彰與獎勵，對不足者提出改進要求與支持。
6. 考核結(jié)果的應(yīng)用與優(yōu)化
6.1 利用績效結(jié)果進行獎懲與激勵
根據(jù)績效考核結(jié)果，對采購團隊進行獎懲與激勵，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造力。
6.2 優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系
根據(jù)實際應(yīng)用中的問題與反饋，及時調(diào)整與優(yōu)化考核方案與指標(biāo)體系，以提高考核的準(zhǔn)確性與有效性。
8. 采購KPI績效考核方案的實施效果
科學(xué)合理的采購KPI績效考核方案能夠提高采購團隊的工作效率與質(zhì)量，進而提升企業(yè)的競爭力。
9. 建議與展望
在實施過程中，需要與采購團隊充分溝通與配合，關(guān)注績效考核的公平性與激勵機制的合理性，不斷優(yōu)化與改進績效考核方案。未來，可以加強對采購績效數(shù)據(jù)的挖掘與分析，進一步提升績效考核的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。
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為進一步深化中心的管理體制改革，激發(fā)內(nèi)部活力，引導(dǎo)和激勵廣大職工愛崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，根據(jù)沁政辦x315號文件規(guī)定，結(jié)合我中心實際，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子研究，全體職工討論，在原方案不斷進行修訂完善的基礎(chǔ)上，制定本方案。
一、指導(dǎo)思想
堅持以人為本，積極適應(yīng)新形勢、新任務(wù)對人的使用和管理，充分體現(xiàn)德、能、勤、績，調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。建立新型的工資收入分配制度，發(fā)揮績效工資的激勵效能，既要體現(xiàn)出崗位、職務(wù)、職稱、工作實績、貢獻大小，又要保證職工思想穩(wěn)定、單位和諧平穩(wěn)，提高衛(wèi)生防病工作水平，提升為人民群眾服務(wù)質(zhì)量，促進疾控事業(yè)的全面、持續(xù)、和諧發(fā)展。
二、實施范圍
績效工資是以崗位為主，考核工作實績、貢獻大小的一種工資分配模式。本方案的實施范圍為中心在職在編工作人員。
三、組織領(lǐng)導(dǎo)
(一)基本原則
1、明確崗位職責(zé)，強化崗位管理。
績效工資的分配應(yīng)加強崗位意識，明確崗位職責(zé)，強化崗
位管理，保證各項工作的落實。
2、嚴格崗位考核，注重崗位實績。
績效工資的分配要體現(xiàn)崗位目標(biāo)任務(wù)，要與實績和貢獻大小緊密結(jié)合，同時要將科室和中心考核相結(jié)合，平時考核和年度考核相結(jié)合。
3、堅持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。
通過實行績效工資，進一步完善分配激勵機制，實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎勤罰懶，多勞多得。
(二)組織機構(gòu)
實施績效工資，政策性強，涉及面廣，關(guān)系到廣大職工的切身利益。為了確�？冃ЧべY的順利實施，中心成立績效工資考核分配工作導(dǎo)小組，組長由擔(dān)任，副組長由、擔(dān)任，成員由辦公室主任、財務(wù)科長及各科科長組成，全面負責(zé)中心的績效工資考核工作。
四、績效工資來源
績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，總額由財政部門核定撥付�；A(chǔ)性績效工資占績效工資總額的70%，按照規(guī)定每月發(fā)放給每位職工;獎勵性績效工資占績效工資總額的30%，按照中心制定的方案進行分配。
五、獎勵性績效工資分配原則
(一)明確崗位職責(zé)，強化崗位管理。以崗定薪、崗變薪變，向?qū)I(yè)技術(shù)崗位傾斜。
(二)嚴格崗位考核，注重崗位實績。績效工資的分配要體現(xiàn)崗位目標(biāo)任務(wù)，要與實績和貢獻大小緊密結(jié)合，重點承擔(dān)向“績效考核”工作任務(wù)重、做出突出成績、技術(shù)含量高、風(fēng)險大等人員傾斜。
(三)堅持優(yōu)勞優(yōu)酬，公平公正。通過實行績效工資，進一步完善分配激勵機制，強化平時，注重成效，打破平均主義，實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，獎勤罰懶，多勞多得。
六、獎勵性績效工資的'分配與發(fā)放
按照政辦x315號文件規(guī)定，“在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、和成績突出的工作人員傾斜”、“事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)績效工資水平與本單位工作人員績效工資水平要保持合理的比例，根據(jù)單位類別、層級、效益等因素，原則上其獎勵性績效工資水平控制在本單位工作人員獎勵性績效工資平均水平3倍以內(nèi)”。根據(jù)崗位職務(wù)不同，將按以下方法進行分配。
(一)分配方案
中心的獎勵性績效工資每半年發(fā)放一次，實行“點”考核制，每人半年考勤(滿勤)按180天(即180個“點”)計。然后依據(jù)每個人職務(wù)(職稱)、崗位、工齡等方面相應(yīng)加“點”。原則上中心領(lǐng)導(dǎo)每月加的“點”高于科室負責(zé)人、科室負責(zé)人同時承擔(dān)專業(yè)技術(shù)崗位的“點”要高于一般專業(yè)技術(shù)人員，一般專業(yè)技術(shù)人員的“點”要高于工勤人員，以進一步增強中心全體人員的學(xué)習(xí)氛圍，激勵無職稱人員積極學(xué)習(xí)并考取職稱。
1、崗位：
職務(wù)：主任(正科七級)(+7“點”)、副主任(+6“點”)、科長(+4“點”)、副科長(+3“點”)。
管理崗位：管理七級(+6“點”)、管理八級(+4“點”)、管理九級(+3“點”)、管理十級(+0“點”)。
專技崗位：副高級(+5“點”)、中級(+4“點”)、醫(yī)師級(+3“點”)、醫(yī)士級(+1“點”)、未取得職稱(+0“點”)。
工勤崗位：技師(+3“點”)、高級工(+2“點”)、中級工(+1“點”)、初級工(+0“點”)。
2、工齡：
工齡在35年及以上者+3.5“點”、30年—34年+3“點”、25年—29年者+2.5“點”、20年—24年者+2“點”、15年—19年者+1.5“點”、10年—14年者+1“點”、5年—9年者+0.5“點”、5年以下+0“點”。
3、考勤：
全員半年考勤滿勤按180天計。
事假在15天(含)以內(nèi)者，每天扣1“點”;超過15天者，按本人應(yīng)發(fā)的獎勵性績效工資的70%發(fā)放;全年事假累計超過22天者，不再享受獎勵性績效。
病假超過三天者需出具縣級以上醫(yī)療機構(gòu)診斷證明，3 天內(nèi)不扣錢，超過3天的每天扣0.5“點”，半年內(nèi)累計病假超過1個月的，該考核周期不再享受獎勵性績效，全年累計病假超過2個月的，當(dāng)年不再享受的獎勵性績效;需長期請病假的，按《人民政府辦公室關(guān)于進一步加強和規(guī)范行政事業(yè)單位工作人員管理的意見》(辦x42號)文件規(guī)定執(zhí)行。
�、苓t到、早退一次扣0.5“點”分;單位組織查崗時發(fā)現(xiàn)無故缺崗一次扣0.5“點”;上班時間玩游戲、炒股票、看電影等發(fā)現(xiàn)一次扣0.5“點”。
�、輹绻っ刻炜�2“點”，曠工超過5個工作日(開會、處突、外出等工作時早退、遲到、無故缺崗、上班期間玩游戲、炒股票、看電影等3次算一個工作日)或推諉、不作為累計3次均不參與獎勵性績效發(fā)放。
�、薇蝗罕娡对V一次扣3“點”，被上級通報一次扣5“點”，工作中發(fā)生重大責(zé)任事故的直接責(zé)任人不參與獎勵性績效發(fā)放。
�、呖姑懿粓�(zhí)行或者有異議不按程序申訴的不參與獎勵性績效發(fā)放。
以上各項累計計算�；椤�、嫁、娶、產(chǎn)及公休等假期，按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行�？记谝罁�(jù)各科室及辦公室的考勤記錄為準(zhǔn)，每次發(fā)放獎勵性績效工資前進行公示。
(二)計算方法
在獎勵性績效工資總額中提取加、值班等費用后，剩余的績效工資額÷所有人員的總“點”數(shù)=元/人〃天，個人總“點”數(shù)×元/人〃天=個人績效工資。
(三)獎勵性績效工資發(fā)放
按照上級規(guī)定的發(fā)放時間和考核結(jié)果，經(jīng)辦公室進行匯總并報上級備案后，由財務(wù)科統(tǒng)一發(fā)放。
七、見習(xí)期職工按國家應(yīng)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。
八、該實施方案在執(zhí)行中將逐步完善，以達到更科學(xué)更合理。
九、本方案提交職工大會討論通過，報衛(wèi)生局批準(zhǔn)后生效。
十、本方案由單位績效工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)解釋。
十一、此方案于x4年1月1日執(zhí)行。
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KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎金分配的依據(jù)，同時把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流于形式。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的.關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。對于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。
1、做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。
2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。
3、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分攤到各個部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細化到部門的各個崗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標(biāo)就扣X分，超額完成一項指標(biāo)就加X分，加滿為止。
5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當(dāng)事人的確認。
6、每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。
7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。
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一、績效考核為什么煩
每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得怎么樣。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。
很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工�？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？
投訴的是誰？
A部門經(jīng)理B人力資源部C員工
“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。
“沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。
“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。
“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。
“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。
“不愿意在考評上投入足夠的時間”。
“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。
【忠告】
企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。
【小竅門】
給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。
【自檢】
在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？
我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？
實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？
那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？
【案例分析】
日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。
當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。
二、十大問題及解決之道
企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。
績效管理實施步驟
一、績效考核和績效管理
介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。
1、績效考核：
績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。
2、績效管理
�。�1）是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；
�。�2）是對所要達到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。
3、績效管理系統(tǒng)的益處
【自檢】
你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？
【忠告】
本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。
◆對個人的利益蜒袯enefitstoIndividual
�。�1）認同感、價值感(2)技能及行為反饋(3)激勵性(4)導(dǎo)向性(5)參與目標(biāo)設(shè)定(6)討論員工觀點及抱怨機會(7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機會(8)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量
◆對經(jīng)理的利益蜒袯enefitstoManager
�。�1）對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(xiàn)(3)對團隊計劃及目標(biāo)的投入(4)對團隊成員更好的理解(5)更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算
�。�6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢
◆對公司的利益蜒袯enefitstoCompany
�。�1）不斷改進學(xué)習(xí)(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作
�。�4）人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工
二、績效考核流程
1、績效考核的大流程
當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平
績效考評流程
2、績效考核的小流程
績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？
績效考核小流程的四步驟:制定標(biāo)準(zhǔn)、記錄績效、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋、結(jié)果的運用
步驟1 制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會省略的。
步驟2 記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的。績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。
步驟3 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。
步驟4 結(jié)果的運用。
打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。太多的公司績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的'考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的。
績效管理工具選用
工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。
一、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法和多元分析法等。
績效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。
如對推銷員的績效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對推銷員的績效指標(biāo)用圖示法分為3個檔次列于表上。
二、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)�？冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)是針對考評指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評指標(biāo)的差異性，其對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在區(qū)別。
說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標(biāo)分解、行動方案確認、過程關(guān)注及結(jié)果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。
三、KPI考評
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
四、平衡計分卡
目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計分卡-通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。公司目標(biāo)逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標(biāo)進行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設(shè)計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。
五、實施平衡計分卡七個步驟
1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；
2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)；
3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)；
4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)；
5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系；
6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；
7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。
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一.總則
1.1為充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和主動性，建立有效激勵與約束機制，客觀準(zhǔn)確評價員工的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)，肯定和體現(xiàn)員工價值，激發(fā)員工潛能，提高員工工作熱情，使員工積極、主動、高效地完成工作。保證員工個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，促使企業(yè)、部門和員工共同發(fā)展。為員工的晉升、崗位調(diào)整以及薪酬調(diào)整等提供可靠依據(jù)。
1.2公司全員績效考核是指以公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使公司所屬部門、管理者、員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效，保證公司持續(xù)發(fā)展的有效管理方法。
1.3公司通過實行全員績效考核制度的目的是為優(yōu)化人力資源配置、薪酬分配、職務(wù)調(diào)整、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù);提升公司整體績效，實現(xiàn)員工、部門、公司的共同發(fā)展。
二.適用范圍
2.1公司實行全員績效考核，本辦法適用于公司所有人員。
三.關(guān)鍵詞解釋：
3.1KPI定義：把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，使目標(biāo)管理法的有效實施，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)以下均簡稱KPI。
3.2績效計劃：績效計劃是一個確定組織對員工績效期望并得到員工認可的過程，由部門負責(zé)人與員工對工作目標(biāo)和工作內(nèi)容進行討論并形成一致意見。如有調(diào)整，雙方需進行溝通確認。
四.考核原則
4.1公司績效考核遵循逐級考核原則、雙向溝通原則、指標(biāo)確定原則、一致性原則、客觀性原則、公平性原則、公開性原則、保密原則。
4.1.1逐級考核原則：逐級管理、逐級負責(zé)、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。
4.1.2雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核者都應(yīng)該按工作目標(biāo)等考核內(nèi)容開誠布公的進行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考評者。
4.1.3指標(biāo)確定原則。指標(biāo)確定要遵循可量化、可衡量、可考核、可實現(xiàn)績效考核辦法。
4.1.4一致性原則：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持一年之內(nèi)考核的方法具有一致性;
4.1.5客觀性原則：考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由主觀臆斷和個人感情色彩等帶來的誤差;
4.1.6公平性原則：員工的工作目標(biāo)等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核初期予以明確;對于同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn);
4.1.7公開性原則：保證員工及時知道自己的詳細考評結(jié)果。
4.1.8保密原則：除管理人員因工作需要可查看員工的考核資料外，其他員工不得翻看、查閱。任何接觸到考核資料的人員都有保密的義務(wù)，不得散布、傳播。
五.績效管理責(zé)權(quán)分工
5.1行政人事部責(zé)權(quán)：
行政人事部負責(zé)制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門考核工作的進行，提供必要的咨詢和培訓(xùn)，匯集、建檔和分析績效管理的有關(guān)資料，對部門的績效改善和績效考核結(jié)果應(yīng)用提出建議，應(yīng)用考評結(jié)果進行有關(guān)的人事決策。
5.2部門責(zé)權(quán)：
確定各級考評關(guān)系，負責(zé)與被考評員工溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)員工崗位分工、職責(zé)，合理制訂員工關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項目及具體考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定各考核項目在所有考核項目中所占權(quán)重。運用考核結(jié)果進行一定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級評估的進行;部門負責(zé)人負責(zé)監(jiān)督和控制本部門內(nèi)員工績效管理工作的良好運行。保證績效考核工作的質(zhì)量和效果。
5.3考評人責(zé)權(quán)
考評人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員工的績效進行考評;考評結(jié)束后應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋;對員工的發(fā)展計劃提供必要的支持�？筛鶕�(jù)員工績效考核結(jié)果提出調(diào)崗、獎金評定、調(diào)薪等獎懲建議。
六.考核程序
6.1績效考核程序�？冃Э己顺绦驊�(yīng)包括績效計劃、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核與評價、反饋與溝通、匯總與呈報等五個必要環(huán)節(jié)：
6.1.1績效計劃：由部門負責(zé)人負責(zé)以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，根據(jù)績效考核指標(biāo)體系，將企業(yè)和部門績效目標(biāo)進行分解，結(jié)合崗位職責(zé)，形成、制定各崗位、各員工日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動和工作計劃。
6.1.2績效監(jiān)控與輔導(dǎo)：直接主管必須全程追蹤績效計劃進展情況，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導(dǎo)，促進績效計劃的實現(xiàn)。
6.1.3績效評價與考核：由直接主管負責(zé)按照績效計劃確定的工作任務(wù)與目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面對工作業(yè)績進行評價與考核。按照員工對應(yīng)的工作能力和工作態(tài)度考核指標(biāo)及考核周期，進行工作行為評價與考核。
6.1.4溝通和反饋：從績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，直接主管都要注重與員工的溝通�？冃гu價完成后，直接主管必須同被考核者進行面談，并將考核結(jié)果反饋給被考核者�？冃贤ê头答伒哪康脑谟诳隙ǔ煽�、指出問題、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進措施。
6.1.5匯總與呈報：由行政人事部門負責(zé)匯總各部門考評結(jié)果，作出分析結(jié)果呈報公司負責(zé)人參考。
七.考核內(nèi)容
7.1績效考核分為部門考核和員工考核。部門考核以工作業(yè)績?yōu)榭己藘?nèi)容;員工績效考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核等方面進行考核。其中，部門負責(zé)人的工作業(yè)績與其所在的部門的工作業(yè)績一致。
7.2績效考核內(nèi)容針對不同層次、不同職位的人員有不同要求，主要有以下內(nèi)容：
7.2.1工作業(yè)績是指完成工作目標(biāo)的程度，包括完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)、部門目標(biāo)的貢獻程度等。
7.2.2工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經(jīng)驗、體能等。
7.2.3工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合作意識、敬業(yè)精神等。
工作能力和工作態(tài)度是員工績效考核的共性指標(biāo)。其在績效考核內(nèi)容的權(quán)重，由各部門在組織實施時，根據(jù)不同的崗位、層次予以具體確定。
7.3對不同職務(wù)區(qū)間和不同崗位序列的員工，除了主要考核工作業(yè)績外，工作能力和工作態(tài)度的考核內(nèi)容應(yīng)各有側(cè)重：
7.3.1對中層管理人員，應(yīng)側(cè)重組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、授權(quán)指導(dǎo)、成本意識和員工隊伍穩(wěn)定的考核;
7.3.2對一般管理和專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重專業(yè)業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行能力、主動性、團隊精神的考核;
7.3.3對普通辦事人員，即在直接從事具體事務(wù)執(zhí)行或服務(wù)的人員，應(yīng)側(cè)重技能水平、責(zé)任感、服務(wù)意識、紀(jì)律性的考核。
7.4各部門要切實將本部門的發(fā)展目標(biāo)和年度任務(wù)層層分解、逐級落實，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相融合。
八考評方法。
8.1原則上工作業(yè)績的評價主要采用目標(biāo)管理法，工作能力和工作態(tài)度的評價主要采用量表法。
8.2普通員工采用自評、上級考評相結(jié)合的考核方式。部門負責(zé)人采用公司負責(zé)人自評、上級考評及民主測評相結(jié)合的360考核方式。
8.2.1自評：被考核者按考核要求，實事求是地對工作行為及所完成的工作項目、完成時間、效果等，進行自我評價;
8.2.2上級考評：由了解被考核者工作情況的直接主管負責(zé)進行評價考核;
8.2.3民主測評：對公司各部門負責(zé)人實施360績效考核，由公司負責(zé)人、其他部門主管、下屬人員對該部門負責(zé)人進行進行民主測評，主要用于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、工作能力、協(xié)調(diào)能力和工作態(tài)度的評價。
九.考評周期。
9.1季度考評主要評價工作業(yè)績和工作態(tài)度，以季度為周期，采用上級對部門下級評價的方式;
9.2年度考評是對年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行綜合評價。年度工作業(yè)績按考核期累積考評分的平均分計算。
十.考核結(jié)果應(yīng)用
10.1績效考核結(jié)果是薪酬分配、勞動合同管理、人員配置、崗位變動、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、晉級(晉升)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。員工的.績效考核結(jié)果行政人事部存檔管理，做到有據(jù)可查。
10.2員工年度績效考核結(jié)果為“合格”及以上等級者，方可參加更高級別崗位的競聘�？冃Э己私Y(jié)果為“待改進”者，直接主管應(yīng)向其提出績效改進建議，尋找差距，使其改善績效。年度績效考核結(jié)果為“差”者，所在部門應(yīng)給予離崗培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，薪酬隨崗位變動而降低。
10.3直接主管必須根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，與員工一起對考核中未達績效標(biāo)準(zhǔn)的項目進行分析，制定相應(yīng)的改進措施，提出績效改進計劃績效考核辦法，并將改進計劃列入下一期的考核內(nèi)容。
10.4各單位結(jié)合員工的績效考核情況，改進員工績效計劃，有針對性的開展員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。
10.5績效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、待改進、差五個等級。由被評估人的直接上級或績效管理部門進行共同審核。
10.6員工考核等級實行強制分布法予以控制，實行杰出控制在5%以內(nèi)，優(yōu)秀控制在15%以內(nèi)，良好控制在60%以內(nèi)、待改進控制在15%以內(nèi)，差控制在5%以內(nèi)。部門考核等級強制分布在本公司范圍內(nèi)控制;員工考核等級在其所在部門范圍內(nèi)控制。
10.7發(fā)生下列情況之一的，員工年度績效考核結(jié)果直接確認為差，所在部門在考核的評定基礎(chǔ)上，降一級別認定：
10.7.1員工違法違紀(jì)受上級領(lǐng)導(dǎo)追究、裁決的;
10.7.2員工受行政嚴重警告或公司領(lǐng)導(dǎo)警告及以上處分;
10.7.3員工因工作失誤、失職，造成企業(yè)經(jīng)濟損失的;
10.7.4員工或部門發(fā)生嚴重影響公司形象的事件，受通報批評或各種行政處分的。
十一.績效工資核算、發(fā)放
11.1員工的考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤;部門應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)將考核結(jié)果匯總上報人力資源部，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果審核、統(tǒng)計員工績效工資。
11.2考評采用100分制�？荚u結(jié)果分為五檔，分別對應(yīng)考評得分如下杰出(100分)、優(yōu)秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改進(59-40分)、差(39分及以下)。
11.2.1績效考核評為差的員工當(dāng)月績效工資按60%比例發(fā)放。
11.2.2績效考核評為待改進的員工當(dāng)月績效工資按80%比例發(fā)放。
11.2.3績效考核評為良好的員工當(dāng)月績效工資按100%比例發(fā)放。
11.2.4績效考核評為優(yōu)秀的員工當(dāng)月績效工資按110%比例發(fā)放。
11.2.5績效考核評為杰出的員工當(dāng)月績效工資按150%比例發(fā)放。
十二.績效考核表
12.1考核工作使用由公司人力資源部統(tǒng)一制定的KPI績效考核評定表。
十三.績效溝通
13.1每季度開展一次績效面談，部門內(nèi)部可根據(jù)工作需要增加面談次數(shù)。
13.2面談方式：以正式的、一對一、面對面的方式進行。
13.3其他要求：面談時至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準(zhǔn)備工作;面談結(jié)束后的當(dāng)日在《員工績效面談記錄表》上形成記錄，由雙方認可后與考核表一起提交。
13.3員工對考核結(jié)果存在異議的，應(yīng)與直接主管溝通協(xié)調(diào)。經(jīng)過績效反饋溝通后，員工對評價結(jié)果仍有異議的，可在2個工作日內(nèi)，向行政人事部申訴，逾期不提出異議視為同意。員工提出申訴后由人力資源部及投訴者上級針對其投訴內(nèi)容進行調(diào)查、協(xié)商解決，并在5個工作日內(nèi)進行復(fù)核審定。必要時由總經(jīng)理最終裁決。
十四.附則
14.1本辦法由行政人事部負責(zé)制定與解釋，由總經(jīng)理簽核后生效，修整時亦同。
14.2本辦法自20xx年xx月xx日公布實施;其中為20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日為試運行期;自20xx年xx月xx日起正式運行。
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KPI績效考核方案的寫作向來是為HR所頭疼的事情，由于制作方案所涉及到的內(nèi)容太多、信息量太大，如果公司規(guī)模較大，需要考核的人員較多的話，就會造成方案的制作難度極為夸張。
公司的績效考核起步還是比較早的，考核方式上運用的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核，不能說公司并沒有績效考核，公司應(yīng)該已經(jīng)一直在做這個工作了，只不過我們的考核方案突出了一個可量化的指標(biāo)，突出了定量，對與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對的是一個部門，而非個人。我們的KPI績效考核方案的設(shè)計應(yīng)處理好這兩者之間的權(quán)重，把兩者有機結(jié)合，另外，KPI績效考核方案的'設(shè)計是不能夠脫離我們原有的'基礎(chǔ)，應(yīng)該在考核中可量化、定量的指標(biāo)分解到個人來進行制定個人績效考核方案，另外增加定性考核指標(biāo)，注重工作的過程而不是結(jié)果，從這兩個方面去設(shè)計KPI考核方案，得出的考核數(shù)據(jù)也會更加有效。
考核指標(biāo)是績效考核設(shè)計的基礎(chǔ)，而考核方式則是能否獲得客觀數(shù)據(jù)的關(guān)鍵。通常來說，對于績效考核的項目、方式可以有以下幾個方面組成：
1、KPI績效考核，可以作為標(biāo)準(zhǔn)，因為這個已經(jīng)有了很好的發(fā)展基礎(chǔ)，指標(biāo)，考核方式、考核人員，都已經(jīng)形成軌道，但是，數(shù)據(jù)應(yīng)側(cè)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。
2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級領(lǐng)導(dǎo)，還包括其他與被考評密切接觸的人員包括自評。
3、個人行為鑒定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行為的結(jié)果，個人行為包括：承包合同中的非關(guān)鍵指標(biāo)，以及遲到、早退、曠工。、忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實踐證明確實有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓(xùn)等等，具體權(quán)重可以設(shè)定！
績效換算比例：KPI績效總計占50﹪；360度考核占40﹪；個人行為鑒定總計占10﹪。（針對不同人員比例可以做適當(dāng)調(diào)整）
360度考核的權(quán)重也可以另外劃分：比如：直接上級為40%，直接下級或關(guān)聯(lián)下級為20%，關(guān)聯(lián)同事（內(nèi)部客戶）為30%，跳躍上級為10%；采購、銷售應(yīng)該著重強調(diào)外部客戶的滿意度，相應(yīng)權(quán)重也應(yīng)增加比重，等等可以根據(jù)崗位性質(zhì)來劃分考核指標(biāo)權(quán)重。
另外，KPI績效考核的設(shè)計必須公開、公平、公正，考核方式方法可以公開，但是考核結(jié)果最好小范圍公開，個人考核結(jié)果最好只對本人、上級主管領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理，副總以上高層領(lǐng)導(dǎo)公開。
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一、總則
1.為激勵業(yè)務(wù)人員的主動性，積極地爭創(chuàng)效益，確保公司產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶的需求。
2.本方案適用于業(yè)務(wù)二部。
二、總體目標(biāo)
1. 激發(fā)業(yè)務(wù)人員積極性，確立工作量和工作成果的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成一支有戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)隊伍。
2. 以崗位考核為依據(jù)，以績效工資考核其工作完成情況及工作業(yè)績。
3. 加強團隊建設(shè)，建立業(yè)務(wù)和管理技巧培訓(xùn)和交流制度。每周五定時召開業(yè)務(wù)匯報交流會，每月30號各組長召開小組會議進行工作總結(jié)，每季度進行季度匯總，每半年進行半年總結(jié)，每年對上一年業(yè)績進行評估，獎懲明確。
三、考核原則
1. 試用期（3個月）內(nèi)業(yè)務(wù)員以平臺數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。
2. 正式員工以每月業(yè)績作為考核依據(jù)（員工業(yè)績由各組組長制定，業(yè)績目標(biāo)與底薪掛鉤，業(yè)績完成比例于績效考核基準(zhǔn)金掛鉤，參照上一年度預(yù)訂的業(yè)績，50%的遞增作為下年考核標(biāo)準(zhǔn)，最低遞增率不得低于30%）。
3. 管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)為當(dāng)月團隊總績效。
4. 績效考核的基準(zhǔn)金為工資中績效部分。
四、評分原則
實事求是、客觀、公平、公開，嚴肅。當(dāng)月考核及時公布互相監(jiān)督，如有錯漏及時指出。
五、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo))
試用期：（三個月內(nèi)），每月30號下午2點統(tǒng)計
1. 由各組組長負責(zé)每周一檢查，需上傳每月400個產(chǎn)品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺。每40個為5分，共50分封頂，上傳產(chǎn)品需符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。
2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺詢盤量需要達到30天40封，報RFQ算做詢盤在內(nèi)。由后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每個為0.5分，共20分封頂。
3. 30天需發(fā)送開發(fā)信及回復(fù)客戶信件達30封或者新客戶回復(fù)數(shù)5個，同一個客戶算一個，由后臺及富通統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為評判依據(jù)。每封郵件計1分共30分封頂
4. 一個月內(nèi)出一個生產(chǎn)單額外加10分，出樣品單加5分，加分不設(shè)限。
正式員工：（預(yù)訂業(yè)績月均值考核基數(shù)USD /月，年業(yè)績考核不得低于預(yù)訂總業(yè)績的60%)
1. 由各組組長負責(zé)每周五檢查，需上傳每月20個新產(chǎn)品到中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺。每個為1分，共20分封頂，上傳產(chǎn)品需需符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。
2. 中國制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國際后臺詢盤量需要達到30天100封或客戶回復(fù)數(shù)達到10個（相同客戶計入一次），由后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每月底統(tǒng)計1次每個為0.2分，共20分封頂。
3. 新開發(fā)客戶一個計10分，上不設(shè)限
4. 每月保底樣品單2個：每個5分，共10分
5. 每月保底生產(chǎn)單2個：每個5分，共10分
6. 當(dāng)月業(yè)績30分，核算標(biāo)準(zhǔn)為預(yù)定業(yè)績達標(biāo)或者當(dāng)月個人凈利潤達到RMB10000（扣除產(chǎn)品，工資單上底薪及績效部分的利潤），如業(yè)務(wù)員A業(yè)績考核基數(shù)為USD10000,當(dāng)月完成USD5000，占比50%，績效工資1550元，30*50%=15分；以此類推。
管理人員以當(dāng)月團隊績效為考核，
績效完成按百分比計算，計算分數(shù)為如完成了100%，計100% x 100分=100分，以此類推完成 10%以下的為10分。加分不設(shè)上限，如完成200%，計200% x 100分=200分.績效按照比例發(fā)放。
工作范圍：
1. 組員當(dāng)天郵件檢查，是否全部回復(fù)完畢；下午5點前
2. 每周考核組員工作成果，如有疑難問題，當(dāng)周解決；
3. 每季度制定下一季度推廣計劃，并做好相關(guān)數(shù)據(jù)分析；本組中業(yè)績薄弱的業(yè)務(wù)員做好溝通
六、考核指標(biāo)
考核指標(biāo)實行層級考評，分為A,B,C,D,E,F個層次的考評。
評分等級定義表
完成業(yè)績按百分比計算，計算分數(shù)為：
業(yè)務(wù)員A 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達標(biāo)20分，樣品單一個5分，生產(chǎn)單一個5分，新開發(fā)客戶數(shù)1個10分，當(dāng)月完成業(yè)績USD5000,得分15分，共計75分，屬于D級，系數(shù)0.8，績效考核基準(zhǔn)金為1450元，該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績效工資為1450*0.8=1160.
業(yè)務(wù)員B 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達標(biāo)20分，樣品單2個10分，生產(chǎn)單2個10分，新開發(fā)客戶數(shù)2個，20分，當(dāng)月完成業(yè)績USD12000（假設(shè)該業(yè)務(wù)員預(yù)定每月業(yè)績USD10000,業(yè)績考核得分36分），共計116分，屬于A級，績效考核基準(zhǔn)金為1450元，那么該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績效工資為1450*1.2=20xx.
七、薪酬標(biāo)準(zhǔn)
1.業(yè)務(wù)人員采用“基本工資＋績效考核基準(zhǔn)金×（當(dāng)月考核系數(shù)）＋業(yè)務(wù)提成+超額利潤”的薪酬體系。
八、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo)表)
試用期：試用期3個月
正式員工： 考核基數(shù)： 當(dāng)月業(yè)績： 目標(biāo)業(yè)績：
備注：樣品單及生產(chǎn)單要每天先交由各組組長
1. 個人業(yè)績?nèi)赀_標(biāo)，退還當(dāng)年內(nèi)所扣績效，請注意保存每個月留底工資單，以備年底合帳。
2. 全年部門業(yè)績達標(biāo)，其中小組全年業(yè)績超額完成預(yù)定業(yè)績，并且全年總利潤達到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎勵該小組1萬元人民幣；全年小組業(yè)績達標(biāo)并超額完成50%以上的，并且全年總利潤達到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎勵2萬元人民幣；
3. 處理客戶售后及投訴的，如因自身原因，未及時檢查貨物，以及跟蹤物流引發(fā)的客戶投訴，退款需要自己承擔(dān)責(zé)任，在下月工資中予以扣除。如確實是物流，客戶自身原因?qū)е碌耐素浲丝�，需業(yè)務(wù)組長審核后報請經(jīng)理審核批準(zhǔn)。
4. 業(yè)績連續(xù)三月無進展，連續(xù)6月不達標(biāo)的考慮轉(zhuǎn)崗或辭退；小組團隊業(yè)績連續(xù)6個月無法達標(biāo)的團隊，可由公司協(xié)調(diào)其他組長代為管理；
5. 在公司未服務(wù)滿當(dāng)年一年/違反公司規(guī)定被公司開除的，無權(quán)享受公司給予的年終福利和其他補貼；
6. 低于利潤點的比例，單價里不得出現(xiàn)溢價部分；
7. 利潤點低于抽成點數(shù)的，抽成不計；例如訂單抽成為1%，訂單利潤小于1%，抽成不計；訂單特別巨大且利潤低于抽成點，扣除產(chǎn)品成本，員工薪水，提成等人工之后，同公司對分利潤；
8. 外調(diào)產(chǎn)品中產(chǎn)品金額大于USD10000的，需要正式開票。如工廠無法開票的，須將買單等其他費用核算入成本。
9. 日常操作金額低于USD1000美金的`，利潤可由組長協(xié)調(diào)；各小組組員有疑問的，先通過組內(nèi)解決，無法解決的，由組長統(tǒng)一匯報；
10. 無論是外調(diào)產(chǎn)品還是本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，做到樣品與樣品單要求匹配，大貨與樣品匹配。
A. 貨物直接外工廠出貨的，須寄產(chǎn)前樣回來確認無重大偏差的，安排出貨；
B. 貨物回到辦公室出貨的，須比對樣品確認無重大偏差的，安排出貨；
C. 貨物寄回但是數(shù)量巨大，無法到公司驗貨的，發(fā)往老董工廠幫忙驗貨無誤之后出貨，下單之前做好相關(guān)驗貨時間和手工費用核算；如業(yè)務(wù)人員認為無需驗貨，可直接出貨，貨物出往客戶處之后，客戶投訴或拒收的，由業(yè)務(wù)員負責(zé)處理好與客戶的溝通和善后工作；問題訂單針對投訴內(nèi)容 ，劃分責(zé)任計入考核；
D. 貨物數(shù)量巨大，無法回福州驗貨，需要外聘驗貨公司驗貨，下單之前做好驗貨時間和驗貨費用核算，并與客戶做好溝通；
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一、目的
為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。
二、適用范圍
1、適用于公司所有職能部門；
2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標(biāo)根據(jù)性質(zhì)另訂。
三、考核周期
具體周期細則參考SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。
四、考核指標(biāo)
詳見附表1～附表3。
五、考核說明
1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權(quán)重的30%；
2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、團隊協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權(quán)重分別為：70%、15%、15%；
3、考評人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門（取2個）三類，所占權(quán)重分別為20%、30%、25%（×2）。主要由部門第一負責(zé)人執(zhí)行考評，部門職員有發(fā)言權(quán)與建議權(quán)；
4、考核標(biāo)準(zhǔn)及分數(shù)：每項最高分為權(quán)重欄中相對應(yīng)的`百分比所對應(yīng)的數(shù)值，按實計分；
5、行政人事部、財務(wù)部、材料設(shè)備部、策劃部、預(yù)算部等部門為職能型部門；綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術(shù)型部門；營銷部、招商部等為業(yè)績型部門；運營部、客服部為服務(wù)型部門；
6、根據(jù)責(zé)任自律原則，考評部門必須在責(zé)任基礎(chǔ)上自律，對考評結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。被考核部門有權(quán)了解評價的依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向總經(jīng)辦進行申訴；
7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應(yīng)根據(jù)考核的標(biāo)準(zhǔn)與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價；
8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【20xx】001文《年度考核制度》執(zhí)行。
六、附則
1、本制度于20xx年3月1日起正式實施；
2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時進行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見；
3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負責(zé)，未盡事宜另文規(guī)定。
附表1：
行政人事部考核表
考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門
填表日期：xx年xx月xx日
附表2：
綜合管理部考核表
考核類型：□本部門自評 □總經(jīng)辦 □其他部門
填表日期：xx年xx月xx日
檔案編號：
填表日期：xx年xx月xx日
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一、【適用范圍】
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
二、【本政策適用期限】
三、【工資構(gòu)成】
1.工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(1400—1800元)；2.該薪資構(gòu)成比例為：崗位工資占50%，職能獎勵工資占10%，效能獎勵工資占40%；
3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業(yè)績提成+其他獎勵與補貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分數(shù)100分；(詳見附件一)
6.效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分數(shù)100分；
7.個人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效；
四、【基本量及銷售提成率】
1.個人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：
(1)基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)
(2)第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元) (3)最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標(biāo)準(zhǔn)(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。
五、(1)【職能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)】
職能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實得職能獎勵工資=標(biāo)準(zhǔn)職能獎勵工資×實得職能獎勵分÷100
(2)【效能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)】
效能工資考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實得效能獎勵工資=標(biāo)準(zhǔn)效能獎勵工資×實得效能獎勵分÷100
(3)【話費、交通補貼】
話費補貼：按照手機話費補貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補貼：50元月。
六、【考核紀(jì)律】
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；
第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-元，甚至送司法機關(guān)處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
七、【晉升】
當(dāng)團隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的120%時，部門經(jīng)理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個子職級。
kpi績效考核方案考核的目的
績效考核的目的`是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
考核內(nèi)容
內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性
考核指標(biāo)
考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。
考核方法
考核必須公平、操作性強，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。
kpi11
KPI（KeyPerformance Indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用于衡量員工績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。由于KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此能夠?qū)⒅笇?dǎo)性的戰(zhàn)略分解到部門和員工層面，轉(zhuǎn)化為可操作的工作目標(biāo)。與傳統(tǒng)的績效管理體系相比，以KPI為核心的績效管理體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。因此建立明確的切實可行的KPI體系，是企業(yè)做好績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)該如何建立KPI指標(biāo)體系呢？站在專業(yè)的角度，華恒智信來為您解答。
首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)級KPI要素。
企業(yè)中高層需要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后提取企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)，再將戰(zhàn)略子目標(biāo)匯總、分解，確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如果是將本企業(yè)建立為優(yōu)秀服務(wù)型企業(yè)，那么它的戰(zhàn)略子目標(biāo)就可能是優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、優(yōu)質(zhì)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為了達成戰(zhàn)略子目標(biāo)，需要將每個子目標(biāo)分解，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)這一子目標(biāo)可以分解為優(yōu)秀的生產(chǎn)流程、優(yōu)秀的安全管理等等。需要注意的是，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的核心競爭力聯(lián)系，需要結(jié)合企業(yè)的過去、現(xiàn)狀與未來，思考依靠哪些因素企業(yè)才能獲得或持續(xù)成功。
第二步，明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。
很多管理者會認為，下一步就是將企業(yè)級KPI分解到各個職能部門。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略子目標(biāo)需要某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能達成。企業(yè)級KPI在分解到部門的過程中，會涉及到支持各個戰(zhàn)略子目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程；假如支持性業(yè)務(wù)流程不清晰，KPI在部門層面的分解勢必會遇到阻礙。因此，在分解部門級KPI之前，還需要明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。
在明確業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時，首先借助頭腦風(fēng)暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標(biāo)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間建立關(guān)聯(lián)，確認對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程。然后需要確認在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下，各業(yè)務(wù)流程自身的目標(biāo)是什么�？梢赃\用九宮圖的方式，進一步明確各流程目標(biāo)分解在不同維度上的詳細內(nèi)容。
在這一步驟中，企業(yè)建立了業(yè)務(wù)流程與職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標(biāo)之間的.關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。
第三步，提取部門級KPI。
然后，通過上述環(huán)節(jié)建立起來的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、職能部門之間的聯(lián)系，提取部門級KPI。
某些企業(yè)級KPI可以直接下落到某個部門，成為部門級KPI；但大多數(shù)的指標(biāo)需要幾個職能部門合作執(zhí)行，則需要將其進一步分解，成為部門級可執(zhí)行的指標(biāo)。另外，部門負責(zé)人還需要確認，企業(yè)級的KPI分解到本部門的指標(biāo)，能否合理、科學(xué)、有效地執(zhí)行。
最后，根據(jù)部門級KPI、業(yè)務(wù)流程以及各崗位職責(zé)，確定員工或崗位級的KPI。
員工級的KPI要能夠準(zhǔn)確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強關(guān)聯(lián)。至此，企業(yè)戰(zhàn)略化為可執(zhí)行的指標(biāo)，落實到了員工身上，指導(dǎo)員工個人的工作目標(biāo)。
經(jīng)過上述流程建立的KPI體系，可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、各職能部門與個人目標(biāo)的統(tǒng)一。然而企業(yè)的發(fā)展處于動態(tài)之中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)外界條件、自身發(fā)展情況，及時對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行診斷、調(diào)整、更新，制定出符合企業(yè)當(dāng)下及未來需要的績效考核指標(biāo)體系。
kpi12
一、目的：
以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績和潛力來拉升收入水平，充分調(diào)動銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績，共創(chuàng)公司和個人雙贏局面。
二、實施：
1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個級別制定個人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對應(yīng)銷售級別；銷售級別對應(yīng)銷售底薪、崗位工資、績效工資。如考核、業(yè)績突出者，可提前或破格晉級。如考核、業(yè)績連續(xù)三個月不合格，做降一級處理或自動離職。
2、1-4等級參照銷售員考核細則，由銷售經(jīng)理對1-4等級組員進行月度考核。5-6等級參照銷售管理層考核細則，由銷售總監(jiān)（或總經(jīng)理）對銷售經(jīng)理（第5級別）進行季度考核；由總經(jīng)理對銷售總監(jiān)（第6等級）進行季度考核。
三、管理標(biāo)準(zhǔn)：
1、公司將會在每年的2月份公布銷售任務(wù)的定量，銷售經(jīng)理可根據(jù)淡、旺季之分分配銷售任務(wù)，并根據(jù)制定的銷售任務(wù)對銷售人員進行業(yè)績考核。
2、銷售人員行為考核：
�。�1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定
�。�2）履行本部門工作任務(wù)及主管安排的臨時任務(wù)
3、出差（出差申請表見附件表2）：銷售人員每月市內(nèi)出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請報告》，明確出差計劃及達成目的，并做好出差預(yù)算。不能完成出差任務(wù)的，績效工資按60%發(fā)放。出差回來后后需要遞交出差報告（拜訪客戶，完成任務(wù)），也可組織開會交流出差心得。
四、銷售部人員級別分類（共6級）
1、實習(xí)銷售：（一般為入職2個月，主要以培訓(xùn)產(chǎn)品知識及銷售技巧為主）。熱愛銷售、能主動學(xué)習(xí)并理解產(chǎn)品知識，能吃苦。能獨立主動收集、分析客戶。
2、初級銷售：（一般為入職第3-6個月），熟悉產(chǎn)品知識、銷售知識，溝通潛力強，能獨立完成銷售流程。開始創(chuàng)造銷售業(yè)績。
3、合格銷售：（6個月后），精通產(chǎn)品知識、銷售知識。公關(guān)潛力強，善于維護客戶關(guān)系。年度能完成200萬元銷售任務(wù)。
4、優(yōu)秀銷售：（6個月后），精通產(chǎn)品知識、銷售知識。公關(guān)潛力強，善于維護客戶關(guān)系。年度能完成350萬元銷售任務(wù)。
5、銷售經(jīng)理：具備培養(yǎng)、管理銷售團隊的潛力，對業(yè)務(wù)有效協(xié)調(diào)。能用心開拓市場渠道，能帶領(lǐng)團隊有效完成區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)，團隊銷售額每年800萬以上。
6、銷售總監(jiān)：精通營銷流程、營銷知識。高效組建、培訓(xùn)管理銷售團隊�？茖W(xué)、客觀的安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營銷計劃，帶來整個團隊完成年銷售目標(biāo)。銷售團隊全年銷售額1400萬以上。
五、銷售人員薪資構(gòu)成（根據(jù)等級由底薪、崗位工資、績效工資、提成構(gòu)成）；：
1、底薪：根據(jù)勞動法按21.75天計算，按照實際出勤計算；
2、崗位工資：
�。╝)根據(jù)銷售個人狀況制定如：專業(yè)性、學(xué)歷、相關(guān)工作經(jīng)驗等因素，在原有基礎(chǔ)上增加。如本行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學(xué)歷+200；本科本專業(yè)學(xué)歷+100；其他特殊狀況商議而定。
(b)《崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》按完成程度對應(yīng)折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。
銷售員未到達個人凈銷售任務(wù)的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績效工資；崗位工資及績效工資發(fā)放
標(biāo)準(zhǔn)見表一《銷售等級任務(wù)表》；
3、績效工資：
�。╝）銷售員按照1-4級別考核，銷售經(jīng)理、總監(jiān)按照5-6級別考核；
�。╞）上季度回款率＜60%，下季度績效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。
�。�4、提成：
�。╝）銷售利潤=（銷售收入—銷售成本—運輸費用—其他費用(個人費用+30%公攤費用)*(1~26%)；（公攤費用指行政部費用+人員工資費用，銷售部按照人員均攤）
�。╞）個人凈銷售任務(wù)指：實際產(chǎn)品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經(jīng)理在月底統(tǒng)計銷售人員的.銷售任務(wù)完成狀況，完成當(dāng)月銷售任務(wù)考核的，發(fā)放績效工資；如整年度中某幾個月未完成，但年度完成整年銷售任務(wù)，公司在年底一次性補足績效工資。
表一《銷售等級任務(wù)表》
六、提成結(jié)算方式：
1、20xx年銷售目標(biāo)，全年20xx萬。
推薦分配（銷售經(jīng)理可按照部門實際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標(biāo)1000萬組）：
2、提成計算產(chǎn)品：
（1）對專項產(chǎn)品負責(zé)的專人務(wù)必制定產(chǎn)品小冊子（按照標(biāo)準(zhǔn)格式）。如專項產(chǎn)品更新不及時、長期不開拓專項產(chǎn)品市場者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項產(chǎn)品負責(zé)人。
3、結(jié)算方式：
隔月由財務(wù)部核算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過發(fā)貨日
期3個月后的回款，銀行利息部分在個人提成內(nèi)扣除。
�。�1）銀行利息=當(dāng)年銀行利率×實際天數(shù)（發(fā)貨后三個月開始計算利息）
�。�2）列出回款期長的客戶清單：銷售帶給名單，財務(wù)核對，如回款周期長的客戶今后報價基數(shù)需適當(dāng)上調(diào)。
4、計算方式：
銷售提成=（銷售價格-PO價格-銷售成本（含運輸費用、快遞費用、銷售個人費用、發(fā)貨后三個月后銀行利率）-公攤費用(30%)×提成比例(20~25%)；
�。�1）公攤費用指配合銷售部門人員費用如采購、市場商務(wù)、行政財務(wù)等人員工資費用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分
�。�2）100%完成銷售目標(biāo)，提成比例為25%；70%完成銷售目標(biāo)，提成比例為20%。
5、發(fā)放方式：
�。�1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。
�。�2）個人離職一個月后的回款將計入公司，不發(fā)放個人提成。
七、激勵制度：
為了活躍銷售員的競爭氛圍，提高銷售用心營銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)五種激勵方法：
1、月銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予300元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；
2、季度銷售冠軍獎，每季度從銷售人員中評選出一名銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予800元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；
3、年度銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；
4、銷售經(jīng)理如超額完成團隊任務(wù)（200萬季度）的15%，獲優(yōu)秀經(jīng)理獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予20xx元獎勵（團隊回款率60%以上）；
5、銷售總監(jiān)如超額完成團隊任務(wù)（400萬季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎，出獎狀貼公司喜報欄；給予5000元獎勵（團隊回款率60%以上）；
注：以上銷售激勵獎金統(tǒng)一在年底隨最終一個月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎金不予發(fā)放）
八、實施時間：
本制度自20xx年3月30日起開始實施。
銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。
kpi13
績效考核設(shè)計原則
考核的目的
績效考核的目的'是規(guī)范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總
體目標(biāo), 在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制,通過優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
考核內(nèi)容
內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍
的聯(lián)系以增加員工的積極性
考核指標(biāo)
考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公
司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。
考核方法
考核必須公平、操作性強，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負責(zé)，也須
由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。
kpi14
營銷在某些方面似乎都是一種本能，不過，每天這個領(lǐng)域都在演進，如今已經(jīng)成為一門科學(xué)。營銷人將與數(shù)據(jù)科學(xué)家們一起工作，不斷發(fā)掘一些可行的度量標(biāo)準(zhǔn)，并最終制定出一個個“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”營銷活動。
營銷人在制定營銷活動的時候，應(yīng)該采取科學(xué)的方法，這些系統(tǒng)的規(guī)則為營銷策略提供基礎(chǔ)，會帶來可統(tǒng)計、可測量的結(jié)果。以下是數(shù)據(jù)倡導(dǎo)者提供的5個用來設(shè)計、測量和測試營銷活動的科學(xué)方法。
1.建立假想
每種科學(xué)方法都始于一個很好的假設(shè)，在設(shè)計、制作和測試一個營銷活動之前，營銷人應(yīng)該知道，他們需要知道什么。例如，哪一種方法最吸引消費者或者對品牌來說是最好的營銷組合。一個好的問題將帶來巨大的. 商業(yè)價值 ，也應(yīng)該十分具體、可測量且可行。提出問題之后，就可以大膽假想，并在營銷活動中進行測試。
2.利用控制模式
所有的營銷工作都應(yīng)該有一個控制模式，控制模式可以幫助營銷人將他們的營銷活動結(jié)果量化�？刂颇Ｊ綄嶋H上可以告訴你，如果沒有營銷活動的話，將會出現(xiàn)當(dāng)大爆炸理論遇上大數(shù)據(jù)什么情況。換言之，如果沒有營銷活動，營銷人該如何應(yīng)對。例如，郵件營銷人可以選取一部分的訂閱用戶，然后停止給他們發(fā)消息，借此創(chuàng)建一個控制組。這樣營銷人就能觀察到他們在反應(yīng)上有什么不同。
3.利用統(tǒng)計來核實理論
統(tǒng)計可以幫助營銷人核實結(jié)果，量化錯誤和不確定性。但是，一定要收集足夠的數(shù)據(jù)，這樣統(tǒng)計才具有價值。當(dāng)然，數(shù)據(jù)如果過大的話，也會對營銷人獲取可行的準(zhǔn)則造成很大的阻礙，因為太多的數(shù)據(jù)會帶來噪音。
4.重復(fù)測試
為了檢測某個營銷策略、營銷活動或者項目的結(jié)果，必須要反復(fù)測試。一次營銷活動會產(chǎn)生一個結(jié)果，但這個結(jié)果要經(jīng)得起重復(fù)試驗，才是可信的。通常，時間點、氣候或者其他變量都可以讓一次營銷活動很成功，但同樣的營銷策略在不同的背景下，可能效果就很一般。
5.采用對的技術(shù)
營銷人要采用對的技術(shù)工具和方法，從大數(shù)據(jù)中提取可行的信息、評估營銷活動的效果時，要有正確的心態(tài)。好的工具可以分解和分析測試結(jié)果，從中得出洞察。
kpi15
隨著電商行業(yè)的快速發(fā)展，電商企業(yè)對于各崗位的也變得越來越重要。為了更好地評估員工的績效，并確保企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立一套科學(xué)的KPI（Key Performance Indicators）體系就顯得尤為重要。本篇文章將詳細介紹針對電商各崗位的績效KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，以確保電商團隊的工作效率和執(zhí)行力。
一、電商平臺運營崗
1、完成GMV（Gross Merchandise Volume）目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)年度銷售目標(biāo)，考核運營崗位實際完成的GMV。
2、商品引進與優(yōu)化：考核運營崗位引進的新品數(shù)量、優(yōu)化老品帶來的銷售提升情況。
3、用戶滿意度：通過用戶反饋和數(shù)據(jù)分析，評估運營崗位的服務(wù)質(zhì)量及產(chǎn)品品質(zhì)。
4、營銷活動策劃與執(zhí)行：考核運營崗位的營銷活動策劃能力、執(zhí)行效果及ROI（投資回報率）。
5、團隊管理：評估運營崗位的團隊協(xié)調(diào)能力，確保團隊穩(wěn)定高效運轉(zhuǎn)。
二、電商客服崗
1、客戶滿意度：通過客戶評價和投訴數(shù)據(jù)，考核客服崗位的服務(wù)質(zhì)量。
2、響應(yīng)時間與效率：考核客服崗位的電話接聽率、在線回復(fù)時長等指標(biāo)。
3、問題解決能力：評估客服崗位對客戶需求處理的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。
4、培訓(xùn)與團隊建設(shè)：考察客服崗位參與培訓(xùn)的'積極性，以及團隊內(nèi)部的協(xié)作能力。
5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵客服崗位提出改進建議，對能有效解決問題的建議給予獎勵。
三、電商物流崗
1、配送時效：考核物流崗位的配送準(zhǔn)時率、配送時長等指標(biāo)。
2、配送質(zhì)量：通過客戶投訴和退貨數(shù)據(jù)，評估物流崗位的服務(wù)質(zhì)量。
3、成本控制：考核物流崗位在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，對運輸成本的控制能力。
4、協(xié)同能力：評估物流崗位與其他部門的協(xié)作情況，確保訂單處理的順暢。
5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵物流崗位提出改進建議，對能有效解決問題的建議給予獎勵。同時，對物流技術(shù)、設(shè)備等方面的創(chuàng)新也應(yīng)給予關(guān)注和支持。
四、電商技術(shù)崗
1、技術(shù)實現(xiàn)能力：考核技術(shù)崗位完成項目的技術(shù)實現(xiàn)程度和質(zhì)量。
2、系統(tǒng)穩(wěn)定性與安全性：評估技術(shù)崗位對系統(tǒng)的維護和監(jiān)控能力，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行，防范安全風(fēng)險。
3、響應(yīng)時間：考核技術(shù)崗位對故障處理的及時性，以及提供技術(shù)支持的效率。
4、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵技術(shù)崗位提出技術(shù)改進方案，對能有效解決問題的方案給予獎勵。同時，對于在電商技術(shù)領(lǐng)域有突出貢獻的個人或團隊，應(yīng)給予相應(yīng)的表彰和激勵。
五、數(shù)據(jù)分析崗
1、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性：評估數(shù)據(jù)分析崗位對數(shù)據(jù)的處理能力和準(zhǔn)確性。
2、數(shù)據(jù)解讀能力：考察數(shù)據(jù)分析崗位對數(shù)據(jù)的分析能力，以及能從數(shù)據(jù)中提煉出有價值的商業(yè)信息的能力。
3、業(yè)務(wù)指導(dǎo)意義：考核數(shù)據(jù)分析崗位所提供的數(shù)據(jù)分析結(jié)果對業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意義。
4、團隊協(xié)作與溝通能力：評估數(shù)據(jù)分析崗位在團隊中的協(xié)作能力和溝通能力。
5、定期報告：要求數(shù)據(jù)分析崗位定期提交數(shù)據(jù)分析報告，以供企業(yè)決策參考。
綜上所述，一套科學(xué)的KPI績效考核體系對于電商企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展至關(guān)重要。通過明確各崗位的績效指標(biāo)，可以有效提高員工的工作效率，提升企業(yè)的整體執(zhí)行力。同時，通過激勵優(yōu)秀員工、淘汰表現(xiàn)不佳者，還能保證企業(yè)團隊的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，為企業(yè)未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。