重新點(diǎn)燃你的組織活力

作者：許菊晏

商業(yè)評(píng)論 2015年07期

最近，我接觸了數(shù)十家大中型中國(guó)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)隨著人力成本高企，利潤(rùn)空間縮小，企業(yè)的組織效能低下已經(jīng)成為當(dāng)前非常突出的問(wèn)題。很多企業(yè)迫切希望通過(guò)大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能：“我的組織架構(gòu)該怎么調(diào)整？扁平化，去管理層，領(lǐng)導(dǎo)班子大換血，還是做小微創(chuàng)業(yè)平臺(tái)？”

組織是一個(gè)有機(jī)體，有天然的自我適應(yīng)和調(diào)節(jié)能力。組織的資源配置是圍繞企業(yè)核心的利潤(rùn)創(chuàng)造過(guò)程逐漸形成的一個(gè)體系，有它的內(nèi)在運(yùn)行邏輯和歷史合理性。除非是組織的利潤(rùn)創(chuàng)造過(guò)程和運(yùn)行邏輯發(fā)生了重大變化，否則任何結(jié)構(gòu)性的組織調(diào)整都會(huì)帶來(lái)結(jié)構(gòu)性的傷害。沒(méi)有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的合理預(yù)判和控制機(jī)制，貿(mào)然進(jìn)行組織變革，尤其是結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，是非�？膳碌�。

我認(rèn)為，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)要的不是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織動(dòng)力激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動(dòng)組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級(jí)，從而釋放出大量的組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。

◎觀點(diǎn)概要

隨著人力成本高企，利潤(rùn)空間縮小，中國(guó)企業(yè)的組織效能低下已經(jīng)成為當(dāng)前非常突出的問(wèn)題。很多企業(yè)迫切希望通過(guò)大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能：“我的組織架構(gòu)該怎么調(diào)整？扁平化，去管理層，領(lǐng)導(dǎo)班子大換血，還是做小微創(chuàng)業(yè)平臺(tái)？”

大多數(shù)中國(guó)企業(yè)要的不是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織動(dòng)力激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動(dòng)組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級(jí)，從而釋放出大量的組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。

有效的人力成本 是指用最少的人力成本來(lái)配置人才資源并運(yùn)營(yíng)人力資源職能。

流程效率 是指在關(guān)鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產(chǎn)出效率最大化。

最佳狀態(tài)的員工士氣 是指團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定并最大限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能。

有效的人力成本是指用最少的人力成本來(lái)配置人才資源并運(yùn)營(yíng)人力資源職能。

評(píng)估人力成本是否有效的指標(biāo)有很多，存此我推薦兩種方式（分別以下面兩個(gè)案例來(lái)呈現(xiàn)），可以從不同角度進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析，進(jìn)而判斷企業(yè)是否處在行業(yè)合理收益區(qū)間。

從上圖“消費(fèi)品行業(yè)46家企業(yè)的對(duì)比”中，我們可以大致看出每家公司的薪酬支付策略：第一象限內(nèi)的公司盡管支付了較大比例的薪酬，卻也得到了較多的利潤(rùn).也就是說(shuō)，它們能夠成功地把成本轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)最佳獎(jiǎng)酬。第二象限內(nèi)的公司需要提升人力成本率，從而更好地吸引和保留人才。位于第三象限的公司，其薪酬支付能力受到利潤(rùn)率的制約，陷入被動(dòng)經(jīng)營(yíng)，很可能會(huì)面臨運(yùn)營(yíng)難以為繼的風(fēng)險(xiǎn)。第四象限內(nèi)的公司在相對(duì)較高的人力成本率下，創(chuàng)造的利潤(rùn)卻并不高，可能是人員激勵(lì)的方向出了問(wèn)題，需要加強(qiáng)人力運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)。

在下頁(yè)“5家外資醫(yī)藥企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的人均支付水平和支付回報(bào)率”中，第一象限屬于高投入、高回報(bào)模式，位于該象限的往往是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，有能力投資優(yōu)秀人才，也相應(yīng)驅(qū)動(dòng)了更高的收益。把人才看作企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)格局。第二象限是低投入、高回報(bào)模式，如果企業(yè)具備技術(shù)或者流程管理競(jìng)爭(zhēng)力，能夠把人力成本控制在較低水平，達(dá)也是值得參考的模式。值得注意的足，在這種模式下，企業(yè)要對(duì)人才進(jìn)行區(qū)分，使核心崗位的人才能夠持續(xù)支持關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)出或者業(yè)務(wù)流程，從而保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常位于這個(gè)象限的企業(yè)需要為未來(lái)的人才和持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力進(jìn)行投資。第三象限內(nèi)的企業(yè)可能面臨生存問(wèn)題，或者在特定階段只能維持低投入、低收益的模式，沒(méi)有能力撬動(dòng)更大的收益機(jī)會(huì)。這些企業(yè)需要識(shí)別自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并加以投資。第四象限內(nèi)的企業(yè)很可能在付薪策略上存在大鍋飯現(xiàn)象，或者出現(xiàn)了人員異常波動(dòng)，或者企業(yè)尚未達(dá)到穩(wěn)定的投資回報(bào)期，需要做進(jìn)一步分析。

關(guān)注人力成本不僅是為了控制薪酬成本，更要結(jié)合支付效率分析人才投資的策略和效果——人力投資是否正面驅(qū)動(dòng)了收益回報(bào)？是在何種薪酬水平上完成了收益回報(bào)？理想境界是在較高的收益回報(bào)區(qū)間，同時(shí)維持總體薪酬水平與市場(chǎng)持平甚至更低。但也要注意對(duì)關(guān)鍵人才的獎(jiǎng)酬區(qū)分，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力投資。如果企業(yè)運(yùn)用類似的分析方法在集團(tuán)子公司、事業(yè)部之間進(jìn)行對(duì)比并連續(xù)追蹤，就能夠很清楚地發(fā)現(xiàn)高價(jià)值回報(bào)領(lǐng)域。

流程效率是指在關(guān)鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產(chǎn)出效率最大化。流程效率的提升是組織效能提升的關(guān)鍵。

每家企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一張清晰的戰(zhàn)略圖，呈現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值創(chuàng)造流程（即關(guān)鍵流程），并從中延伸出各部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)。當(dāng)各部門在關(guān)鍵流程的執(zhí)行上保持一致時(shí)，就能夠直接提升流程效率。當(dāng)人力資源職能與組織的核心價(jià)值創(chuàng)造流程相匹配時(shí)，應(yīng)以組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)為戰(zhàn)略牽引，為關(guān)鍵職能有效配置資源，輸送人才，發(fā)展未來(lái)的組織能力；切忌平均分配資源，造成浪費(fèi)。

流程效率可以從兩個(gè)維度進(jìn)行衡量：成本效率和產(chǎn)出效率。

成本效率可以基于企業(yè)規(guī)模（收入或員工規(guī)模），或者產(chǎn)出量來(lái)計(jì)算成本使用的效率，通常用比值表示，以便跟外部市場(chǎng)或歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比。例如，衡量招聘流程成本效率的指標(biāo)可以是：每千元營(yíng)業(yè)收入所支出的招聘成本、全員人均招聘成本、新雇員人均招聘成本。

產(chǎn)出效率往往和人員配置效率有關(guān)，即每位員工創(chuàng)造或支持的收入（或產(chǎn)量）規(guī)模。如果是利潤(rùn)中心，可以直接根據(jù)創(chuàng)造的價(jià)值（如銷售額或者產(chǎn)量）來(lái)衡量；如果是成本中心，則基于每位員工承擔(dān)的成本支出規(guī)模、工作量、支持的員工數(shù)或者收入規(guī)模來(lái)衡量。例如，衡量招聘流程產(chǎn)出效率的指標(biāo)可以是：每位招聘員工支持的業(yè)務(wù)單位員工數(shù)、每位招聘員工支持的新員工數(shù)、每?jī)|元營(yíng)業(yè)收入配置的招聘員工數(shù)量。

為了監(jiān)控執(zhí)行過(guò)程，還應(yīng)該把流程周期等先行指標(biāo)加入衡量體系，先行指標(biāo)對(duì)結(jié)果有很強(qiáng)的預(yù)示性。例如，以下招聘流程周期指標(biāo)如果完成得好，年度招聘量的完成率也不會(huì)差：從招聘需求提交到批準(zhǔn)、從崗位發(fā)布到聘用意向書(shū)被接受、從聘用意向書(shū)被接受到人員上崗。

值得一提的是，一些公司在衡量招聘職能的效率時(shí)，僅使用“招聘到崗率”這一個(gè)指標(biāo)，未免太過(guò)簡(jiǎn)單。因?yàn)檎衅傅綅徛什皇钦嬲�意義上的效率值，而是結(jié)果指標(biāo)，它不能幫助企業(yè)分析流程的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)流程瓶頸并及時(shí)干預(yù)，也無(wú)法識(shí)別對(duì)流程或人員的投入成本是否有效。

衡量什么才會(huì)得到什么。企業(yè)要想提升流程效率，就應(yīng)該挑選出最符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程指標(biāo)加以科學(xué)衡量，持續(xù)監(jiān)測(cè)，并隨時(shí)介入調(diào)整，否則很難實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。在設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)體系時(shí)，要特別注意兩個(gè)方面：一方面應(yīng)兼顧成本效率和產(chǎn)出效率，這兩個(gè)維度存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，因此不能在追求產(chǎn)山時(shí)忽略成本控制，也不能在控制成本時(shí)傷害了產(chǎn)出效率；另一方面，要注意平衡先行指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，例如加入過(guò)程控制和執(zhí)行周期等指標(biāo)。

最佳狀態(tài)的員工士氣是指團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定并最大限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能。員工士氣有兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：?jiǎn)T工體驗(yàn)和員工承諾。

員工體驗(yàn)是指人力資源管理領(lǐng)域提供給員工的全方位的組織體驗(yàn)，例如新酬福利、績(jī)效、培訓(xùn)發(fā)展、員工溝通、團(tuán)隊(duì)管理等，通常也包括組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。

員工承諾即員工敬業(yè)度，是由員工忠誠(chéng)帶來(lái)的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗(yàn)?zāi)軌蝌?qū)動(dòng)積極的員工承諾，產(chǎn)生正向的業(yè)務(wù)結(jié)果，反之亦然。

右頁(yè)表一是某企業(yè)在人力資源管理領(lǐng)域?qū)�員工體驗(yàn)的評(píng)測(cè)結(jié)果。結(jié)合員工體驗(yàn)評(píng)價(jià)和對(duì)員工承諾的影響，可以計(jì)算出該管理領(lǐng)域的提升潛力（100-a）×b。提升潛力分值越高，說(shuō)明在該領(lǐng)域的改進(jìn)能更明顯地驅(qū)動(dòng)正向結(jié)果的達(dá)成，該領(lǐng)域改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)也就越高。

通過(guò)這一分析方法，企業(yè)首先可以識(shí)別組織當(dāng)前最需要改進(jìn)的管理領(lǐng)域。右頁(yè)表二中“高層領(lǐng)導(dǎo)整體評(píng)價(jià)”是案例企業(yè)最需要提高的方面。

其次，企業(yè)可以據(jù)此識(shí)別員工體驗(yàn)上的具體改進(jìn)機(jī)會(huì)。通過(guò)進(jìn)一步分析“高層領(lǐng)導(dǎo)整體評(píng)價(jià)”細(xì)項(xiàng)，可以看到“信守對(duì)員工的承諾”、“提供做好本職工作所需的資源”、“高層的行動(dòng)一致性”這三項(xiàng)對(duì)驅(qū)動(dòng)員工承諾的影響力較大，其中“信守對(duì)員工的承諾”非常重要且改進(jìn)潛力很大。企業(yè)也可以通過(guò)這一方法測(cè)量管理人員需要具備哪些能力和品質(zhì)，從而更有助于驅(qū)動(dòng)員工承諾。

最后，衡量員工體驗(yàn)還能識(shí)別公司文化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)基因。右圖顯示，案例企業(yè)在溝通、表達(dá)自己的看法和輕松的組織氛圍方面，員工的體驗(yàn)評(píng)價(jià)很積極，對(duì)員工承諾的影響力也很高，該企業(yè)可以加強(qiáng)這些方面的文化建設(shè)，這將有利于保留員工和激勵(lì)員工士氣。

企業(yè)往往緊盯著員工離職率和人均產(chǎn)出這些結(jié)果性指標(biāo)，而忽視了如員工體驗(yàn)和員工承諾這樣的先行指標(biāo)。企業(yè)管理層應(yīng)該通過(guò)這些先行指標(biāo)，及時(shí)探測(cè)組織的水溫，做到“春江水暖鴨先知”，從而指導(dǎo)管理實(shí)踐，規(guī)劃人力資源管理的優(yōu)先級(jí)。

組織文化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：應(yīng)加強(qiáng)建設(shè)和傳播

一家知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司在運(yùn)用人力成本、流程效率和員工士氣這三個(gè)關(guān)鍵要素對(duì)組織效能進(jìn)行分析后，所發(fā)現(xiàn)的組織問(wèn)題令管理層十分震驚。首先，雖然公司的業(yè)務(wù)仍在持續(xù)贏利，但是薪酬支付效率在逐年降低，每元人力成本帶來(lái)的利潤(rùn)——尤其是在最核心的業(yè)務(wù)線上——呈下降趨勢(shì)。其次，該公司對(duì)關(guān)鍵流程上的人員效率缺乏衡量手段，無(wú)法很好地配置人員和控制人力成本；同時(shí)又缺乏內(nèi)部一致性和有效的激勵(lì)體系，導(dǎo)致員工士氣十分低下。第三，由于前兩點(diǎn)，內(nèi)部人才培養(yǎng)體系一直未見(jiàn)成效，管理層編制龐大，基層人員上升通道受阻。同時(shí)，管理層的保留和激勵(lì)也很成問(wèn)題，高級(jí)人才招聘成本居高不下。

發(fā)現(xiàn)上述問(wèn)題后，該公司CEO立即凍結(jié)了所有人員招聘（涉及人員成本上億元）。公司成立了戰(zhàn)略績(jī)效中心，直接向CEO匯報(bào)，并把效能分析和激活任務(wù)層層分解到各業(yè)務(wù)單元。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的干預(yù)、調(diào)整，他們精簡(jiǎn)了一些流程的人員配置，節(jié)省了大量招聘成本，大幅提高了人員效率。一年后公司利潤(rùn)率顯著上升，員工士氣和敬業(yè)度大。

試想，如果這家互聯(lián)網(wǎng)公司不是運(yùn)用三大關(guān)鍵要素去分析組織效能，而是如時(shí)下很多企業(yè)那樣趕潮流，盲目地搞“授權(quán)前線”或“去中心化”等模式，那么結(jié)果可能是組織越變?cè)絹y。因?yàn)槿鄙偾逦�的目�?biāo)管理、對(duì)關(guān)鍵任務(wù)的精細(xì)分析，以及對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成時(shí)髦的樣子，企業(yè)很有可能就此陷入危機(jī)。

◎人力資源職能的五大類型

一般而言，人力資源職能可以分為以下幾個(gè)類型：

支持型 關(guān)注人均人力資源職能費(fèi)用和職能人員的配置指標(biāo)，考核職能費(fèi)用是否超過(guò)往期預(yù)算，是否保持合理的增長(zhǎng)比例。

管理型 對(duì)成本控制更加敏感，開(kāi)始進(jìn)一步控制具體人力資源職能流程的成本預(yù)算、職能費(fèi)用，以及平均費(fèi)用，例如人均招聘費(fèi)用、人均薪酬管理費(fèi)用等。

參與組織業(yè)務(wù) 關(guān)注整個(gè)組織，尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的人力配置成本和策略，開(kāi)始關(guān)注人力成本占運(yùn)營(yíng)總成本的比例等指標(biāo)。

戰(zhàn)略伙伴 以盡可能小的人力成本為組織創(chuàng)造最大價(jià)值，例如衡量每元人力成本帶來(lái)的銷售收入（回報(bào)率）。“參與組織業(yè)務(wù)”及“戰(zhàn)略伙伴”的人力資源職能是從戰(zhàn)略視角看待人力成本，科學(xué)地分析投資回報(bào)率。

價(jià)值實(shí)現(xiàn) 把人力資本當(dāng)成價(jià)值實(shí)現(xiàn)者，建立人力投資與產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，計(jì)算價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)率，例如人均人力資本價(jià)值等�！皟r(jià)值實(shí)現(xiàn)”的人力資源職能需更深層關(guān)注成本、流程和員工的運(yùn)行邏輯，從而理清組織各要素和產(chǎn)出結(jié)果之間的互動(dòng)關(guān)系。

視野決定了人力資源在組織中的戰(zhàn)略地位，越注重人力資本對(duì)組織價(jià)值的創(chuàng)造，人力資源的角色就越重要。目前，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍處于“支持型”和“管理型”的人力資源職能，關(guān)注運(yùn)作規(guī)范和效率。因而它們?cè)谌肆�資源管理實(shí)踐中往往容易過(guò)多關(guān)注人力成本的微觀層面，如崗位薪酬成本政策和崗位預(yù)算等，而忽略了宏觀戰(zhàn)略層面，如總體人力成本投資帶來(lái)的附加值和獎(jiǎng)酬優(yōu)勢(shì)。

作者介紹：許菊晏，析源組織效能咨詢執(zhí)行董事

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