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油公司模式下油氣資產管理論文
一、“油公司模式”對油氣資產管理的要求
1.“油公司模式”及油氣資產含義。
“油公司”管理模式是企業(yè)以油氣田勘探、開發(fā)、生產和經營管理為主要經營業(yè)務，其他生產輔助業(yè)務，包括專業(yè)技術服務和后勤保障服務實行專業(yè)化管理、市場化運作的管理模式。其更加突出的是經營決策、技術研發(fā)和管理監(jiān)督等行為，通過壓縮管理層級、優(yōu)化管理流程、精簡用工總量以及提升信息化水平，提高企業(yè)的生產經營效益和可持續(xù)有效發(fā)展。文中油氣資產是指包含油氣井、集輸站、集輸管線、油氣田生產配套設施及裝置等實物資產。
2.油氣資產實物管理的新要求。
“油公司模式”對企業(yè)的經營管理模式、組織運行方式、勞動生產效率等方面提出了新的更高要求。在油氣資產管理方面，要更加注重管理機制建設，明確各級管理部門的定位與職責，優(yōu)化管理流程，建立配套管理制度和考核指標，提升信息化管理水平。通過油氣資產管理方式、發(fā)展方式的轉變，全力推進“油公司”的經濟效益和發(fā)展質量。
二、油氣資產管理存在的主要問題
1.油氣資產管理機制不健全。
隨著油氣田企業(yè)投資規(guī)模的擴張，項目工程量多、資產分布面廣，逐漸形成了“重投資、輕管理”的粗放管理方式。一方面生產單位在購置設備時未將投資與效益掛鉤，存在一定盲目性；另一方面工程建設項目轉資時多為整體打包轉資，設備未能單項入資，實物管理與價值管理未有機結合，不便于后期管理。
2.油氣資產管理流程系統(tǒng)性不強。
油氣資產管理業(yè)務流程設計不合理、系統(tǒng)性不強。在多數企業(yè)中，計劃部門負責油氣資產投資批復，基建部門負責項目建設，物供部門負責設備購置，概預算部門負責項目結算，財務部門負責轉資及賬務管理，設備管理部門負責實物管理。各職能部門分段管理、各負其責，整個油氣資產管理業(yè)務流程看似科學，實則各流程之間銜接不暢，系統(tǒng)性不強，無法實現信息傳遞和共享，工作效率受到制約，合作中甚至會產生一些小摩擦。
3.油氣資產管理職能不明確。
油氣資產管理涉及多個管理部門和生產單位，各部門管理職責不明確、界定不清楚，存在有責無權、越權管理等情況。如設備管理部門負責實物管理，了解設備性能及使用狀況，但較少參與前期的規(guī)劃設計，無法提出意見建議；財務部門未掌握單臺購置價值，閑置資產調撥時，賬面價值無法清楚劃轉，導致帳實不符；工程建設項目經常包括乙供設備，設備管理部門較少參與選型，不能了解資產形成過程，后期出現問題，部門之間易推諉扯皮。4.缺少配套管理制度及考核指標。油氣田企業(yè)一般都制定了固定資產管理辦法，涉及轉資、調撥、盤點及核算等賬務方面的規(guī)定，缺少一套涵蓋規(guī)劃設計、采購建設、使用維護、更新改造、閑置調撥直至退役報廢全壽命周期的油氣資產管理制度。有些企業(yè)未將油氣資產管理納入生產單位的績效考核，有的雖然進行了考核，但考核指標不完善，缺乏系統(tǒng)性，仍然無法提高員工管理意識以及油氣資產管理效果。
5.油氣資產管理手段滯后。
在很大程度上，油氣資產建帳、調撥及報廢等工作仍舊是手工登記，管理手段落后，信息化程度低。一方面，不能及時、動態(tài)反映資產的分布和變化，無法讓管理者隨時掌握資產狀態(tài)，影響資產的有效配置，降低資產利用率；另一方面，油氣資產信息無法共享，影響使用部門對資產使用效果的評價分析，無法為油氣勘探開發(fā)提供快捷、有效的數據支撐。
三、構建油氣資產管理的新模式
1.構建全壽命周期管理機制，統(tǒng)一實物管理與價值管理。
油氣資產全壽命周期管理即對資產從規(guī)劃設計、采購建設、使用維護、更新改造、閑置調撥、退役報廢的全過程進行管理。按照“分專業(yè)、分層級”的管理模式，以追求資產價值最大化為目標，將資產實物管理與價值管理的相結合，提高資產回報和運營收益。一方面加強實物管理，逐步設立油氣資產明細賬，確�！皫�、卡、物”相符，加強資產使用維護、調劑調撥、清查盤點、評估租賃、報廢處置等管理工作。另一方面注重價值管理，對于存量資產，努力提高設備利用率，盤活閑置資產，優(yōu)化資源配置，降低生產成本，實現由從資產總量最大到資產質量最優(yōu)的轉變；對于增量資產，從源頭進行管理，加強投資過程控制，加大投資可行性研究和技術論證，增強設備裝置互換性，減少不良資產形成，提高資產回報和運營效益。
2.梳理油氣資產管理業(yè)務流程，實現全過程閉環(huán)管理。
結合全壽命周期管理的各個階段，梳理、優(yōu)化業(yè)務流程，有效銜接各級資產管理崗位的職能，形成全過程閉環(huán)管理和長效機制。規(guī)劃設計階段，根據資產報廢情況和發(fā)展需要，綜合設備使用效率及工程投資、運維成本的最優(yōu)組合，開展資產回報和技術論證分析，優(yōu)化設備選型與資源配置；招標采購階段，運用戰(zhàn)略采購模式和標準化技術規(guī)范，加強重大設備監(jiān)造，提高采購效率；工程建設階段，將資產建設的過程管理與價值管理融為一體；生產運營階段，借助信息系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控設備的運行狀態(tài)與性能狀況，科學制定維保、修理和技改計劃，推進操作標準化、成本預算管理精細化；退役報廢階段，運用技術經濟評估手段，促進報廢設備的再利用和殘值回收，并將評估結果應用到規(guī)劃、采購、運維等各項業(yè)務環(huán)節(jié)之中。
3.加強管理組織建設，提升油氣資產管理水平。
理順油氣資產管理組織架構，按照戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層三個層次構建管理組織，明確其管理權限、工作目標、職責要求，加強部門與層級之間的配合互動，促進信息資源共享。戰(zhàn)略層為企業(yè)油氣資產管理領導小組，組織指導企業(yè)油氣資產管理工作；管理層由財務、設備、計劃、生產運行、基建、開發(fā)等相關部門組成，根據職責權限開展相應工作；執(zhí)行層為企業(yè)生產單位，進行油氣資產實物管理。通過信息的逐層傳遞，實現戰(zhàn)略層的決策能夠在執(zhí)行層得到落實，執(zhí)行層的信息和需求及時反饋到戰(zhàn)略層。
4.建立健全管理制度，完善考核體系。
制定油氣資產管理辦法，細化資產全壽命周期各階段管理辦法，規(guī)范業(yè)務流程，明確相關部門和生產單位的管理職責，將油氣資產管理納入管理部門和生產單位的績效考核，通過建立激勵機制和獎懲制度使資產管理與相關負責人和責任人的切身利益掛起鉤來。建立全面、可行的油氣資產管理績效評估考核體系，如納入投資收益、資產折舊、維修成本等指標，通過加強評估考核，衡量資產全壽命周期管理工作的效率和效果，促進相關業(yè)務流程的持續(xù)改進和管理水平提升。
5.推進信息化建設，提高資產管理效率。
5.1建立油氣資產管理信息系統(tǒng)。開發(fā)“橫向集成、縱向貫通”的油氣資產管理信息系統(tǒng)，建成資產基礎數據庫，實現資產從需求、形成、運轉、維修、調撥到報廢的各種動態(tài)管理數據的信息采集。通過公司級管理信息系統(tǒng)的建設，進一步固化業(yè)務流程，打破信息壁壘，支持評估考核和分析決策。
5.2建立條形碼系統(tǒng)。由于油氣田企業(yè)工區(qū)分散、點多面廣，油氣資產實物管理難度大，采用條形碼對資產進行標識，與管理信息系統(tǒng)相結合，通過資產實物標識不斷提供與資產相關的地點、描述和技術狀況的實時信息，把實物和資產信息有機地結合起來，實現資產壽命周期和使用狀態(tài)的全程跟蹤。
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