- 員工kpi績(jī)效考核方案 推薦度：
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kpi實(shí)用15篇
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一、計(jì)劃完成率
計(jì)劃完成率是衡量計(jì)劃員工作績(jī)效的最基本指標(biāo)之一。該指標(biāo)主要考察計(jì)劃員在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目計(jì)劃的能力。通常情況下，一個(gè)合理的計(jì)劃完成率應(yīng)在90%以上，若該指標(biāo)長(zhǎng)期低于這一水平，則需要關(guān)注計(jì)劃員的工作質(zhì)量和工作效率。為提高計(jì)劃完成率，建議在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)留有一定的余量，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)控和調(diào)整。
二、項(xiàng)目按時(shí)交付率
項(xiàng)目按時(shí)交付率是衡量計(jì)劃員能否按時(shí)完成項(xiàng)目交付的重要指標(biāo)。除了完成計(jì)劃本身，計(jì)劃員還需確保項(xiàng)目按時(shí)交付，以滿足客戶的需求和期望。為了提高項(xiàng)目按時(shí)交付率，計(jì)劃員應(yīng)密切關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。此外，建立有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況，以便管理層做出相應(yīng)決策。
三、資源協(xié)調(diào)與溝通能力
資源協(xié)調(diào)與溝通能力是計(jì)劃員必備的之一。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，計(jì)劃員需要與各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效溝通，確保資源的合理分配和協(xié)同工作。此外，計(jì)劃員還需具備一定的談判技巧和沖突解決能力，以應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜的工作場(chǎng)景。為提高資源協(xié)調(diào)與溝通能力，建議計(jì)劃員定期參加溝通培訓(xùn)，提高自己的表達(dá)能力、傾聽能力和反饋能力。同時(shí)，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如溝通次數(shù)、反饋及時(shí)性等，以評(píng)估計(jì)劃員的溝通表現(xiàn)。
四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與應(yīng)對(duì)能力
在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的。計(jì)劃員需要具備一定的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與應(yīng)對(duì)能力，以減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的影響。為了提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與應(yīng)對(duì)能力，計(jì)劃員應(yīng)具備敏銳的洞察力和判斷力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。同時(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案，以便在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠迅速響應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響。企業(yè)可以通過定期組織風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)和案例分享，提高計(jì)劃員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和應(yīng)對(duì)能力。
五、成本控制與優(yōu)化能力
成本控制與優(yōu)化是計(jì)劃員的重要職責(zé)之一。通過合理控制成本，可以提高企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。為了評(píng)估計(jì)劃員的成本控制與優(yōu)化能力，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的.考核指標(biāo)，如預(yù)算執(zhí)行情況、成本節(jié)約幅度等。計(jì)劃員應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目的成本構(gòu)成，分析成本動(dòng)因，尋找成本優(yōu)化的空間，并采取相應(yīng)的措施降低成本。此外，建立成本核算體系和成本分析機(jī)制，以便管理層做出相應(yīng)的決策和調(diào)整。
六、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力
團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的素質(zhì)之一。優(yōu)秀的計(jì)劃員需要具備良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，能夠與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同工作，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)。同時(shí)，部分高級(jí)別計(jì)劃的崗位還需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難，達(dá)成目標(biāo)。為了評(píng)估計(jì)劃員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力，企業(yè)可以設(shè)立相關(guān)的考核指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)情況等。通過這些指標(biāo)，企業(yè)可以更全面地了解計(jì)劃員的績(jī)效表現(xiàn)。
七、總結(jié)
本文介紹了一套適用于計(jì)劃員的KPI績(jī)效考核指標(biāo)，包括計(jì)劃完成率、項(xiàng)目按時(shí)交付率、資源協(xié)調(diào)與溝通能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與應(yīng)對(duì)能力、成本控制與優(yōu)化能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作與領(lǐng)導(dǎo)能力。通過建立合理的績(jī)效考核體系，企業(yè)可以更客觀地評(píng)估計(jì)劃員的績(jī)效表現(xiàn)，并為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和完善，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)需求。
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一、總則
1.為激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的主動(dòng)性，積極地爭(zhēng)創(chuàng)效益，確保公司產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶的需求。
2.本方案適用于業(yè)務(wù)二部。
二、總體目標(biāo)
1. 激發(fā)業(yè)務(wù)人員積極性，確立工作量和工作成果的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成一支有戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。
2. 以崗位考核為依據(jù)，以績(jī)效工資考核其工作完成情況及工作業(yè)績(jī)。
3. 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立業(yè)務(wù)和管理技巧培訓(xùn)和交流制度。每周五定時(shí)召開業(yè)務(wù)匯報(bào)交流會(huì)，每月30號(hào)各組長(zhǎng)召開小組會(huì)議進(jìn)行工作總結(jié)，每季度進(jìn)行季度匯總，每半年進(jìn)行半年總結(jié)，每年對(duì)上一年業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，獎(jiǎng)懲明確。
三、考核原則
1. 試用期（3個(gè)月）內(nèi)業(yè)務(wù)員以平臺(tái)數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。
2. 正式員工以每月業(yè)績(jī)作為考核依據(jù)（員工業(yè)績(jī)由各組組長(zhǎng)制定，業(yè)績(jī)目標(biāo)與底薪掛鉤，業(yè)績(jī)完成比例于績(jī)效考核基準(zhǔn)金掛鉤，參照上一年度預(yù)訂的業(yè)績(jī)，50%的遞增作為下年考核標(biāo)準(zhǔn)，最低遞增率不得低于30%）。
3. 管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)為當(dāng)月團(tuán)隊(duì)總績(jī)效。
4. 績(jī)效考核的基準(zhǔn)金為工資中績(jī)效部分。
四、評(píng)分原則
實(shí)事求是、客觀、公平、公開，嚴(yán)肅。當(dāng)月考核及時(shí)公布互相監(jiān)督，如有錯(cuò)漏及時(shí)指出。
五、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo))
試用期：（三個(gè)月內(nèi)），每月30號(hào)下午2點(diǎn)統(tǒng)計(jì)
1. 由各組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)每周一檢查，需上傳每月400個(gè)產(chǎn)品到中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)。每40個(gè)為5分，共50分封頂，上傳產(chǎn)品需符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。
2. 中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)詢盤量需要達(dá)到30天40封，報(bào)RFQ算做詢盤在內(nèi)。由后臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每個(gè)為0.5分，共20分封頂。
3. 30天需發(fā)送開發(fā)信及回復(fù)客戶信件達(dá)30封或者新客戶回復(fù)數(shù)5個(gè)，同一個(gè)客戶算一個(gè)，由后臺(tái)及富通統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為評(píng)判依據(jù)。每封郵件計(jì)1分共30分封頂
4. 一個(gè)月內(nèi)出一個(gè)生產(chǎn)單額外加10分，出樣品單加5分，加分不設(shè)限。
正式員工：（預(yù)訂業(yè)績(jī)?cè)戮悼己嘶鶖?shù)USD /月，年業(yè)績(jī)考核不得低于預(yù)訂總業(yè)績(jī)的60%)
1. 由各組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)每周五檢查，需上傳每月20個(gè)新產(chǎn)品到中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)。每個(gè)為1分，共20分封頂，上傳產(chǎn)品需需符合指定的標(biāo)準(zhǔn)。
2. 中國(guó)制造，環(huán)球資源，阿里巴巴國(guó)際后臺(tái)詢盤量需要達(dá)到30天100封或客戶回復(fù)數(shù)達(dá)到10個(gè)（相同客戶計(jì)入一次），由后臺(tái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每月底統(tǒng)計(jì)1次每個(gè)為0.2分，共20分封頂。
3. 新開發(fā)客戶一個(gè)計(jì)10分，上不設(shè)限
4. 每月保底樣品單2個(gè)：每個(gè)5分，共10分
5. 每月保底生產(chǎn)單2個(gè)：每個(gè)5分，共10分
6. 當(dāng)月業(yè)績(jī)30分，核算標(biāo)準(zhǔn)為預(yù)定業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)或者當(dāng)月個(gè)人凈利潤(rùn)達(dá)到RMB10000（扣除產(chǎn)品，工資單上底薪及績(jī)效部分的利潤(rùn)），如業(yè)務(wù)員A業(yè)績(jī)考核基數(shù)為USD10000,當(dāng)月完成USD5000，占比50%，績(jī)效工資1550元，30*50%=15分；以此類推。
管理人員以當(dāng)月團(tuán)隊(duì)績(jī)效為考核，
績(jī)效完成按百分比計(jì)算，計(jì)算分?jǐn)?shù)為如完成了100%，計(jì)100% x 100分=100分，以此類推完成 10%以下的為10分。加分不設(shè)上限，如完成200%，計(jì)200% x 100分=200分.績(jī)效按照比例發(fā)放。
工作范圍：
1. 組員當(dāng)天郵件檢查，是否全部回復(fù)完畢；下午5點(diǎn)前
2. 每周考核組員工作成果，如有疑難問題，當(dāng)周解決；
3. 每季度制定下一季度推廣計(jì)劃，并做好相關(guān)數(shù)據(jù)分析；本組中業(yè)績(jī)薄弱的業(yè)務(wù)員做好溝通
六、考核指標(biāo)
考核指標(biāo)實(shí)行層級(jí)考評(píng)，分為A,B,C,D,E,F個(gè)層次的考評(píng)。
評(píng)分等級(jí)定義表
完成業(yè)績(jī)按百分比計(jì)算，計(jì)算分?jǐn)?shù)為：
業(yè)務(wù)員A 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達(dá)標(biāo)20分，樣品單一個(gè)5分，生產(chǎn)單一個(gè)5分，新開發(fā)客戶數(shù)1個(gè)10分，當(dāng)月完成業(yè)績(jī)USD5000,得分15分，共計(jì)75分，屬于D級(jí)，系數(shù)0.8，績(jī)效考核基準(zhǔn)金為1450元，該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績(jī)效工資為1450*0.8=1160.
業(yè)務(wù)員B 當(dāng)月上傳產(chǎn)品20分，詢盤達(dá)標(biāo)20分，樣品單2個(gè)10分，生產(chǎn)單2個(gè)10分，新開發(fā)客戶數(shù)2個(gè)，20分，當(dāng)月完成業(yè)績(jī)USD12000（假設(shè)該業(yè)務(wù)員預(yù)定每月業(yè)績(jī)USD10000,業(yè)績(jī)考核得分36分），共計(jì)116分，屬于A級(jí)，績(jī)效考核基準(zhǔn)金為1450元，那么該業(yè)務(wù)員當(dāng)月績(jī)效工資為1450*1.2=20xx.
七、薪酬標(biāo)準(zhǔn)
1.業(yè)務(wù)人員采用“基本工資＋績(jī)效考核基準(zhǔn)金×（當(dāng)月考核系數(shù)）＋業(yè)務(wù)提成+超額利潤(rùn)”的薪酬體系。
八、工作基礎(chǔ)考核內(nèi)容(量化指標(biāo)表)
試用期：試用期3個(gè)月
正式員工： 考核基數(shù)： 當(dāng)月業(yè)績(jī)： 目標(biāo)業(yè)績(jī)：
備注：樣品單及生產(chǎn)單要每天先交由各組組長(zhǎng)
1. 個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)赀_(dá)標(biāo)，退還當(dāng)年內(nèi)所扣績(jī)效，請(qǐng)注意保存每個(gè)月留底工資單，以備年底合帳。
2. 全年部門業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，其中小組全年業(yè)績(jī)超額完成預(yù)定業(yè)績(jī)，并且全年總利潤(rùn)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎(jiǎng)勵(lì)該小組1萬元人民幣；全年小組業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)并超額完成50%以上的，并且全年總利潤(rùn)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的，部門獎(jiǎng)勵(lì)2萬元人民幣；
3. 處理客戶售后及投訴的，如因自身原因，未及時(shí)檢查貨物，以及跟蹤物流引發(fā)的客戶投訴，退款需要自己承擔(dān)責(zé)任，在下月工資中予以扣除。如確實(shí)是物流，客戶自身原因?qū)е碌耐素浲丝�，需業(yè)務(wù)組長(zhǎng)審核后報(bào)請(qǐng)經(jīng)理審核批準(zhǔn)。
4. 業(yè)績(jī)連續(xù)三月無進(jìn)展，連續(xù)6月不達(dá)標(biāo)的考慮轉(zhuǎn)崗或辭退；小組團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)連續(xù)6個(gè)月無法達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，可由公司協(xié)調(diào)其他組長(zhǎng)代為管理；
5. 在公司未服務(wù)滿當(dāng)年一年/違反公司規(guī)定被公司開除的，無權(quán)享受公司給予的年終福利和其他補(bǔ)貼；
6. 低于利潤(rùn)點(diǎn)的比例，單價(jià)里不得出現(xiàn)溢價(jià)部分；
7. 利潤(rùn)點(diǎn)低于抽成點(diǎn)數(shù)的，抽成不計(jì)；例如訂單抽成為1%，訂單利潤(rùn)小于1%，抽成不計(jì)；訂單特別巨大且利潤(rùn)低于抽成點(diǎn)，扣除產(chǎn)品成本，員工薪水，提成等人工之后，同公司對(duì)分利潤(rùn)；
8. 外調(diào)產(chǎn)品中產(chǎn)品金額大于USD10000的，需要正式開票。如工廠無法開票的，須將買單等其他費(fèi)用核算入成本。
9. 日常操作金額低于USD1000美金的，利潤(rùn)可由組長(zhǎng)協(xié)調(diào)；各小組組員有疑問的`，先通過組內(nèi)解決，無法解決的，由組長(zhǎng)統(tǒng)一匯報(bào)；
10. 無論是外調(diào)產(chǎn)品還是本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，做到樣品與樣品單要求匹配，大貨與樣品匹配。
A. 貨物直接外工廠出貨的，須寄產(chǎn)前樣回來確認(rèn)無重大偏差的，安排出貨；
B. 貨物回到辦公室出貨的，須比對(duì)樣品確認(rèn)無重大偏差的，安排出貨；
C. 貨物寄回但是數(shù)量巨大，無法到公司驗(yàn)貨的，發(fā)往老董工廠幫忙驗(yàn)貨無誤之后出貨，下單之前做好相關(guān)驗(yàn)貨時(shí)間和手工費(fèi)用核算；如業(yè)務(wù)人員認(rèn)為無需驗(yàn)貨，可直接出貨，貨物出往客戶處之后，客戶投訴或拒收的，由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)處理好與客戶的溝通和善后工作；問題訂單針對(duì)投訴內(nèi)容 ，劃分責(zé)任計(jì)入考核；
D. 貨物數(shù)量巨大，無法回福州驗(yàn)貨，需要外聘驗(yàn)貨公司驗(yàn)貨，下單之前做好驗(yàn)貨時(shí)間和驗(yàn)貨費(fèi)用核算，并與客戶做好溝通；
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一、績(jī)效考核為什么煩
每個(gè)系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體員工的民意測(cè)驗(yàn)，公司的績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣。這個(gè)調(diào)查針對(duì)公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。
很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工�？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績(jī)效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？
投訴的是誰？
A部門經(jīng)理B人力資源部C員工
“根本沒有機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分和投訴，只能忍著”。
“沒有經(jīng)過什么評(píng)估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。
“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。
“不配合工作，總說沒有時(shí)間，無法溝通”。
“評(píng)估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。
“不愿意在考評(píng)上投入足夠的時(shí)間”。
“經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠(chéng)的員工，而不是績(jī)效”。
【忠告】
企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會(huì)更好一些。
【小竅門】
給你考評(píng)系統(tǒng)起一個(gè)漂亮的名字，讓員工有認(rèn)同感。同時(shí)做個(gè)非常精美、簡(jiǎn)明、扼要的績(jī)效考評(píng)書面說明，注明每一行怎么寫，每個(gè)表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。
【自檢】
在你的公司中，是獎(jiǎng)勵(lì)誰來公司的時(shí)間長(zhǎng)、誰忠誠(chéng)，還是誰出活多？
我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境下，資歷和忠誠(chéng)能代表什么？
實(shí)際上，資歷和忠誠(chéng)同最終的業(yè)績(jī)，能不能掛上鉤？
那么，企業(yè)如何對(duì)待那些年輕的，待發(fā)展的員工？
【案例分析】
日本的某企業(yè)，有一個(gè)著名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長(zhǎng)時(shí)間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評(píng)價(jià)你業(yè)績(jī)的重要因素。
當(dāng)然在中國(guó)不可能采取“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。但這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。
二、十大問題及解決之道
企業(yè)在進(jìn)行人力資源績(jī)效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。
績(jī)效管理實(shí)施步驟
一、績(jī)效考核和績(jī)效管理
介紹兩個(gè)概念：一個(gè)是績(jī)效考核，另一個(gè)是績(jī)效管理，這是兩個(gè)不同的層面。
1、績(jī)效考核：
績(jī)效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績(jī)效管理。
2、績(jī)效管理
�。�1）是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；
（2）是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績(jī)效不斷的進(jìn)步。
3、績(jī)效管理系統(tǒng)的益處
【自檢】
你覺得績(jī)效考核管理系統(tǒng)對(duì)誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？
【忠告】
本著以人為本的理念，我們不妨把對(duì)個(gè)人的好處想的多一些。
◆對(duì)個(gè)人的利益蜒袯enefitstoIndividual
�。�1）認(rèn)同感、價(jià)值感(2)技能及行為反饋(3)激勵(lì)性(4)導(dǎo)向性(5)參與目標(biāo)設(shè)定(6)討論員工觀點(diǎn)及抱怨機(jī)會(huì)(7)討論發(fā)展及職業(yè)生涯機(jī)會(huì)(8)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量
◆對(duì)經(jīng)理的利益蜒袯enefitstoManager
（1）對(duì)管理方式的反饋(2)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)(3)對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入(4)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解(5)更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算
�。�6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)
◆對(duì)公司的利益蜒袯enefitstoCompany
（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作
�。�4）人才梯隊(duì)計(jì)劃(5)獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工
二、績(jī)效考核流程
1、績(jī)效考核的大流程
當(dāng)企業(yè)的績(jī)效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績(jī)效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具◆選擇評(píng)定者◆確定評(píng)估的時(shí)間安排◆保證評(píng)估公平
績(jī)效考評(píng)流程
2、績(jī)效考核的小流程
績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)表格選好了，時(shí)間選好了，評(píng)定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績(jī)效考核還會(huì)有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？
績(jī)效考核小流程的四步驟:制定標(biāo)準(zhǔn)、記錄績(jī)效、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋、結(jié)果的運(yùn)用
步驟1 制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會(huì)省略的。
步驟2 記錄績(jī)效。把你的績(jī)效記錄下來，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評(píng)期間，有什么資格去評(píng)價(jià)員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的�？�(jī)效，而不在于給被評(píng)定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。
步驟3 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績(jī)效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表?yè)P(yáng)他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績(jī)效更重要。
步驟4 結(jié)果的運(yùn)用。
打完分，根據(jù)考評(píng)結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，還是讓這個(gè)員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。太多的公司績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對(duì)員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的`考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒有用的。
績(jī)效管理工具選用
工具設(shè)計(jì)是員工績(jī)效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及管理流程等。
一、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法主要有績(jī)效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。
績(jī)效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績(jī)效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績(jī)效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績(jī)效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。
如對(duì)推銷員的績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)推銷員的績(jī)效指標(biāo)用圖示法分為3個(gè)檔次列于表上。
二、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績(jī)效的一把尺子。業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。
說明了員工績(jī)效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績(jī)效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。
三、KPI考評(píng)
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。
四、平衡計(jì)分卡
目標(biāo)通常按四個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡-通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。為了達(dá)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設(shè)計(jì)、開發(fā)并實(shí)施了中國(guó)的第一個(gè)平衡計(jì)分卡軟件，來減少實(shí)施中大量的手工操作。
五、實(shí)施平衡計(jì)分卡七個(gè)步驟
1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；
2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)；
3、為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)；
4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)；
5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系；
6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤；
7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。
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隨著電商行業(yè)的快速發(fā)展，電商企業(yè)對(duì)于各崗位的也變得越來越重要。為了更好地評(píng)估員工的績(jī)效，并確保企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立一套科學(xué)的KPI（Key Performance Indicators）體系就顯得尤為重要。本篇文章將詳細(xì)介紹針對(duì)電商各崗位的績(jī)效KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，以確保電商團(tuán)隊(duì)的工作效率和執(zhí)行力。
一、電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)崗
1、完成GMV（Gross Merchandise Volume）目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)年度銷售目標(biāo)，考核運(yùn)營(yíng)崗位實(shí)際完成的GMV。
2、商品引進(jìn)與優(yōu)化：考核運(yùn)營(yíng)崗位引進(jìn)的新品數(shù)量、優(yōu)化老品帶來的銷售提升情況。
3、用戶滿意度：通過用戶反饋和數(shù)據(jù)分析，評(píng)估運(yùn)營(yíng)崗位的服務(wù)質(zhì)量及產(chǎn)品品質(zhì)。
4、營(yíng)銷活動(dòng)策劃與執(zhí)行：考核運(yùn)營(yíng)崗位的.營(yíng)銷活動(dòng)策劃能力、執(zhí)行效果及ROI（投資回報(bào)率）。
5、團(tuán)隊(duì)管理：評(píng)估運(yùn)營(yíng)崗位的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力，確保團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
二、電商客服崗
1、客戶滿意度：通過客戶評(píng)價(jià)和投訴數(shù)據(jù)，考核客服崗位的服務(wù)質(zhì)量。
2、響應(yīng)時(shí)間與效率：考核客服崗位的電話接聽率、在線回復(fù)時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)。
3、問題解決能力：評(píng)估客服崗位對(duì)客戶需求處理的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。
4、培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)：考察客服崗位參與培訓(xùn)的積極性，以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作能力。
5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵(lì)客服崗位提出改進(jìn)建議，對(duì)能有效解決問題的建議給予獎(jiǎng)勵(lì)。
三、電商物流崗
1、配送時(shí)效：考核物流崗位的配送準(zhǔn)時(shí)率、配送時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)。
2、配送質(zhì)量：通過客戶投訴和退貨數(shù)據(jù)，評(píng)估物流崗位的服務(wù)質(zhì)量。
3、成本控制：考核物流崗位在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，對(duì)運(yùn)輸成本的控制能力。
4、協(xié)同能力：評(píng)估物流崗位與其他部門的協(xié)作情況，確保訂單處理的順暢。
5、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵(lì)物流崗位提出改進(jìn)建議，對(duì)能有效解決問題的建議給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，對(duì)物流技術(shù)、設(shè)備等方面的創(chuàng)新也應(yīng)給予關(guān)注和支持。
四、電商技術(shù)崗
1、技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力：考核技術(shù)崗位完成項(xiàng)目的技術(shù)實(shí)現(xiàn)程度和質(zhì)量。
2、系統(tǒng)穩(wěn)定性與安全性：評(píng)估技術(shù)崗位對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)和監(jiān)控能力，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，防范安全風(fēng)險(xiǎn)。
3、響應(yīng)時(shí)間：考核技術(shù)崗位對(duì)故障處理的及時(shí)性，以及提供技術(shù)支持的效率。
4、創(chuàng)新與優(yōu)化：鼓勵(lì)技術(shù)崗位提出技術(shù)改進(jìn)方案，對(duì)能有效解決問題的方案給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，對(duì)于在電商技術(shù)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，應(yīng)給予相應(yīng)的表彰和激勵(lì)。
五、數(shù)據(jù)分析崗
1、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性：評(píng)估數(shù)據(jù)分析崗位對(duì)數(shù)據(jù)的處理能力和準(zhǔn)確性。
2、數(shù)據(jù)解讀能力：考察數(shù)據(jù)分析崗位對(duì)數(shù)據(jù)的分析能力，以及能從數(shù)據(jù)中提煉出有價(jià)值的商業(yè)信息的能力。
3、業(yè)務(wù)指導(dǎo)意義：考核數(shù)據(jù)分析崗位所提供的數(shù)據(jù)分析結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意義。
4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與溝通能力：評(píng)估數(shù)據(jù)分析崗位在團(tuán)隊(duì)中的協(xié)作能力和溝通能力。
5、定期報(bào)告：要求數(shù)據(jù)分析崗位定期提交數(shù)據(jù)分析報(bào)告，以供企業(yè)決策參考。
綜上所述，一套科學(xué)的KPI績(jī)效考核體系對(duì)于電商企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展至關(guān)重要。通過明確各崗位的績(jī)效指標(biāo)，可以有效提高員工的工作效率，提升企業(yè)的整體執(zhí)行力。同時(shí)，通過激勵(lì)優(yōu)秀員工、淘汰表現(xiàn)不佳者，還能保證企業(yè)團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，為企業(yè)未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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KPI（KeyPerformance Indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是用于衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。由于KPI來自于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此能夠?qū)⒅笇?dǎo)性的戰(zhàn)略分解到部門和員工層面，轉(zhuǎn)化為可操作的工作目標(biāo)。與傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系相比，以KPI為核心的績(jī)效管理體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。因此建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是企業(yè)做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。企業(yè)該如何建立KPI指標(biāo)體系呢？站在專業(yè)的角度，華恒智信來為您解答。
首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)級(jí)KPI要素。
企業(yè)中高層需要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后提取企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)，再將戰(zhàn)略子目標(biāo)匯總、分解，確定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如果是將本企業(yè)建立為優(yōu)秀服務(wù)型企業(yè)，那么它的戰(zhàn)略子目標(biāo)就可能是優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)、優(yōu)質(zhì)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為了達(dá)成戰(zhàn)略子目標(biāo)，需要將每個(gè)子目標(biāo)分解，提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例如優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)這一子目標(biāo)可以分解為優(yōu)秀的生產(chǎn)流程、優(yōu)秀的安全管理等等。需要注意的是，企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系，需要結(jié)合企業(yè)的過去、現(xiàn)狀與未來，思考依靠哪些因素企業(yè)才能獲得或持續(xù)成功。
第二步，明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。
很多管理者會(huì)認(rèn)為，下一步就是將企業(yè)級(jí)KPI分解到各個(gè)職能部門。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略子目標(biāo)需要某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能達(dá)成。企業(yè)級(jí)KPI在分解到部門的過程中，會(huì)涉及到支持各個(gè)戰(zhàn)略子目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程；假如支持性業(yè)務(wù)流程不清晰，KPI在部門層面的分解勢(shì)必會(huì)遇到阻礙。因此，在分解部門級(jí)KPI之前，還需要明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。
在明確業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)，首先借助頭腦風(fēng)暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標(biāo)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間建立關(guān)聯(lián)，確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程。然后需要確認(rèn)在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下，各業(yè)務(wù)流程自身的目標(biāo)是什么�？梢赃\(yùn)用九宮圖的.方式，進(jìn)一步明確各流程目標(biāo)分解在不同維度上的詳細(xì)內(nèi)容。
在這一步驟中，企業(yè)建立了業(yè)務(wù)流程與職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。
第三步，提取部門級(jí)KPI。
然后，通過上述環(huán)節(jié)建立起來的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、職能部門之間的聯(lián)系，提取部門級(jí)KPI。
某些企業(yè)級(jí)KPI可以直接下落到某個(gè)部門，成為部門級(jí)KPI；但大多數(shù)的指標(biāo)需要幾個(gè)職能部門合作執(zhí)行，則需要將其進(jìn)一步分解，成為部門級(jí)可執(zhí)行的指標(biāo)。另外，部門負(fù)責(zé)人還需要確認(rèn)，企業(yè)級(jí)的KPI分解到本部門的指標(biāo)，能否合理、科學(xué)、有效地執(zhí)行。
最后，根據(jù)部門級(jí)KPI、業(yè)務(wù)流程以及各崗位職責(zé)，確定員工或崗位級(jí)的KPI。
員工級(jí)的KPI要能夠準(zhǔn)確反映其所在崗位的績(jī)效，并與員工的行為建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)。至此，企業(yè)戰(zhàn)略化為可執(zhí)行的指標(biāo)，落實(shí)到了員工身上，指導(dǎo)員工個(gè)人的工作目標(biāo)。
經(jīng)過上述流程建立的KPI體系，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、各職能部門與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。然而企業(yè)的發(fā)展處于動(dòng)態(tài)之中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)外界條件、自身發(fā)展情況，及時(shí)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行診斷、調(diào)整、更新，制定出符合企業(yè)當(dāng)下及未來需要的績(jī)效考核指標(biāo)體系。
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1. 引言
銷售KPI（Key Performance Indicator）考核方案是指為評(píng)估銷售人員工作績(jī)效而制定的一套衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。它對(duì)于企業(yè)來說具有重要的意義，可以幫助企業(yè)及時(shí)了解銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績(jī)。
2. 定義
銷售KPI績(jī)效考核方案是根據(jù)企業(yè)的銷售目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定的用于衡量銷售人員績(jī)效的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)通常包括銷售額、銷售增長(zhǎng)率、客戶滿意度、銷售周期、回款率等。
3. 重要性
銷售KPI績(jī)效考核方案對(duì)于企業(yè)而言具有重要的作用。首先，它可以幫助企業(yè)及時(shí)了解銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)；其次，它可以促使銷售人員明確目標(biāo)，提高工作動(dòng)力和效率；最后，它可以幫助企業(yè)管理者評(píng)估銷售策略的有效性，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。
4. 制定過程
制定銷售KPI績(jī)效考核方案需要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：
4.1 確定銷售目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)需求，設(shè)定具體的銷售目標(biāo)。
4.2 選擇指標(biāo)：根據(jù)銷售目標(biāo)，選擇適合的指標(biāo)，如銷售額、銷售增長(zhǎng)率、客戶滿意度等。
4.3 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重：根據(jù)指標(biāo)的重要性，為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，以反映其在總體績(jī)效考核中的重要程度。
4.4 制定績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)指標(biāo)的設(shè)定和權(quán)重，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，明確各個(gè)績(jī)效等級(jí)的要求。
4.5 定期評(píng)估和調(diào)整：定期對(duì)銷售人員的`績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果調(diào)整績(jī)效考核方案，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。
5. 指標(biāo)設(shè)定
根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)，可以選擇一些常用的銷售KPI指標(biāo)，如下所示：
5.1 銷售額：以銷售金額作為衡量銷售績(jī)效的指標(biāo)。
5.2 銷售增長(zhǎng)率：以銷售額的增長(zhǎng)率來評(píng)估銷售人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
5.3 客戶滿意度：通過客戶調(diào)研等方式，評(píng)估銷售人員的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。
5.4 銷售周期：衡量銷售人員從接觸客戶到成交的時(shí)間。
5.5 回款率：衡量銷售人員的回款能力和回款速度。
銷售KPI績(jī)效考核方案對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要。通過制定明確的指標(biāo)體系，可以幫助企業(yè)及時(shí)評(píng)估銷售團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，優(yōu)化銷售策略，提高銷售業(yè)績(jī)。在制定方案時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售目標(biāo)選擇適合的指標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還需要定期評(píng)估和調(diào)整方案，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。只有不斷優(yōu)化和完善銷售KPI績(jī)效考核方案，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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1靜態(tài)需求
靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對(duì)組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。
注意：靜態(tài)需求與人無關(guān)。
2動(dòng)態(tài)需求
動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求之間的差距所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程。
注意：我們常說的員工培訓(xùn)需求其實(shí)就是動(dòng)態(tài)需求。
3需求人次數(shù)
需求總?cè)舜螖?shù)：?jiǎn)挝粌?nèi)所有靜態(tài)需求和個(gè)人發(fā)展需求的人次總和，它包含所有已完成、免除和未培訓(xùn)的需求人次數(shù)。
動(dòng)態(tài)需求人次數(shù)：?jiǎn)挝粌?nèi)動(dòng)態(tài)需求人次數(shù)總和。一般來說，它僅包含未培訓(xùn)的需求人次數(shù)。
4人均需求小時(shí)
員工培訓(xùn)需求(靜態(tài)需求+發(fā)展需求)的`課時(shí)總和(含已完成、未完成及免除)÷員工總數(shù)
注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算。
5人均動(dòng)態(tài)需求小時(shí)
單位內(nèi)員工未完成的培訓(xùn)需求課時(shí)總和÷員工總數(shù)
注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算。
6需求完成率
定義中已完成的需求(包括已完成的及免除的)人次數(shù)÷總培訓(xùn)需求(包括靜態(tài)需求和員工發(fā)展)人次數(shù)(含已完成、未完成及免除)%
注意：可以以部門、公司或者某一職位類型或課程等為單位進(jìn)行計(jì)算;可與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較。
7人均培訓(xùn)小時(shí)
在規(guī)定時(shí)間段內(nèi)，單位內(nèi)員工實(shí)際的培訓(xùn)小時(shí)(僅含已完成的培訓(xùn)，不包括免除的)的課時(shí)總和÷在該時(shí)間段內(nèi)單位員工的平均總?cè)藬?shù)
注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算;與時(shí)間段有關(guān)。
8培訓(xùn)百分比
培訓(xùn)時(shí)間(天/小時(shí))÷總工作時(shí)間(天/小時(shí))%
注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算，可與同行業(yè)進(jìn)行比較。參考值：1.5-3.5%，與行業(yè)有關(guān)系，同時(shí)與公司發(fā)展階段也有關(guān)系。
9培訓(xùn)普及率
某一時(shí)間段內(nèi)參加過培訓(xùn)的人數(shù)(非人次數(shù))/總?cè)藬?shù)%
注意：可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進(jìn)行計(jì)算;任何人無論在該時(shí)間段內(nèi)參加過多少次培訓(xùn)，只能統(tǒng)計(jì)一次;可與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較，也可與同行進(jìn)行比較;結(jié)果永遠(yuǎn)小于100%。
10顯性成本
員工培訓(xùn)時(shí)，公司要付出去的成本。
注意：它又分兩塊：培訓(xùn)師費(fèi)用，學(xué)員的學(xué)費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)，禮品等�？梢砸圆块T、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進(jìn)行計(jì)算。
11隱性成本
員工培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)小時(shí)折算成的工資。
注意：可以以部門、公司、某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進(jìn)行計(jì)算。
12講師負(fù)荷
講師培訓(xùn)時(shí)間(天/小時(shí))/講師總工作時(shí)間(天/小時(shí))%
注意：預(yù)算、計(jì)劃、實(shí)施的都可用來衡量講師的工作量，通常橫向比較，均衡講師間的負(fù)荷。
13平均滿意度
培訓(xùn)評(píng)估的滿意度的平均分。
注意：可以按課程比較，也可以按講師比較。
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KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
KPI的考核范圍可大可小，制定標(biāo)準(zhǔn)也因公司業(yè)務(wù)不同而有很大差異。很多公司會(huì)把全年KIP的考核結(jié)果做為年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，同時(shí)把KPI考核跟員工的職務(wù)晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績(jī)效考核只會(huì)流于形式。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。對(duì)于KPI方案的具體制訂可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。
1、做好實(shí)施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識(shí)到KPI考核實(shí)施的必要性、重要性、緊迫性。
2、采取有效的激勵(lì)措施，承諾公司將從年利潤(rùn)中拿出X%作為KPI考核的.獎(jiǎng)金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。
3、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾�(gè)部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到部門的各個(gè)崗位。
4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個(gè)人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒有按時(shí)完成一項(xiàng)指標(biāo)就扣X分，超額完成一項(xiàng)指標(biāo)就加X分，加滿為止。
5、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時(shí)，部門主管要簽字確認(rèn)。同時(shí)，任何加分、扣分、獎(jiǎng)罰情況都要得到當(dāng)事人的確認(rèn)。
6、每個(gè)月盤點(diǎn)KPI考核實(shí)施的效果，同時(shí)不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時(shí)定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績(jī)效。
7、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，通過KPI考核的實(shí)施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。
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一 考核目的
為確保XXX產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)XXX研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績(jī)效考核方案。
二 考核原則
公平、公正原則；長(zhǎng)期激勵(lì)與及時(shí)激勵(lì)相結(jié)合原則
三 薪資結(jié)構(gòu)
1.工資構(gòu)成=標(biāo)準(zhǔn)工資+項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金
2.項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金：為鼓勵(lì)公司研發(fā)部門的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新，加強(qiáng)公司的生產(chǎn)能力及競(jìng)爭(zhēng)力，公司為年度計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員參與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。
四 績(jī)效考核方案
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績(jī)效考核方案以項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金考核方案為主。對(duì)公司年度計(jì)劃的項(xiàng)目進(jìn)行考核并發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。具體操作方案如下：
�。�1）為檢驗(yàn)項(xiàng)目研發(fā)的成果及效益，為項(xiàng)目維護(hù)及改善提供依據(jù)，設(shè)立項(xiàng)目效益績(jī)效考核制度。
�。�2）由項(xiàng)目研發(fā)部門擬定項(xiàng)目計(jì)劃書，內(nèi)容包括項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程計(jì)劃、項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容。報(bào)送總裁辦審批，人力資源部門進(jìn)行項(xiàng)目備案。
�。�3）項(xiàng)目完成后即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，考核指標(biāo)主要分為三部分：項(xiàng)目完成進(jìn)度和項(xiàng)目完成質(zhì)量、項(xiàng)目研發(fā)成本控制。其中：
A 項(xiàng)目完成進(jìn)度考核由考評(píng)人根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際研發(fā)進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度時(shí)間軸進(jìn)行對(duì)比；綜合考評(píng)整個(gè)項(xiàng)目的完成情況。如項(xiàng)目研發(fā)的某
個(gè)階段受到不可預(yù)見的因素影響，導(dǎo)致階段研發(fā)進(jìn)度不達(dá)成，但整個(gè)項(xiàng)目在計(jì)劃內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。項(xiàng)目進(jìn)度考核占考核權(quán)重40%；
B項(xiàng)目完成質(zhì)量考核由考評(píng)人按照項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率進(jìn)行考評(píng)，項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)都達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項(xiàng)目完成質(zhì)量考核占考核權(quán)重40%。
C項(xiàng)目成本控制考核結(jié)合財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對(duì)照實(shí)際支出的研發(fā)費(fèi)用占計(jì)劃費(fèi)用的比例進(jìn)行考評(píng)。若實(shí)際費(fèi)用低于計(jì)劃費(fèi)用的`，節(jié)余部分的%將劃撥到項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金中；若實(shí)際費(fèi)用超出計(jì)劃費(fèi)用的，超出部分的%將從項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金中扣除。項(xiàng)目成本控制考核占考核權(quán)重20%。
D 部門經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目考評(píng)人，若部門經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為同一人時(shí)，由部門經(jīng)理的直接上級(jí)擔(dān)任項(xiàng)目考評(píng)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)分配項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金的分配系數(shù)。考評(píng)分直接影響項(xiàng)目獎(jiǎng)金數(shù)額。
E 項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=項(xiàng)目計(jì)劃績(jī)效獎(jiǎng)金（項(xiàng)目考評(píng)分總和/100）
(4)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)地反應(yīng)每位成員在項(xiàng)目中所起到的作用。
個(gè)人項(xiàng)目獎(jiǎng)金項(xiàng)目實(shí)際獎(jiǎng)金分配系數(shù)
�。�5）項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
五 實(shí)施日期
本方案將于年月日開始正式實(shí)施。
六 附件
1.項(xiàng)目考核評(píng)估表：項(xiàng)目考核評(píng)估表.xls
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真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績(jī)效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日�；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。這個(gè)周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與考核，并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)。
績(jī)效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績(jī)效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的同時(shí)，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級(jí)員工設(shè)計(jì)了與績(jī)效掛鉤的薪酬體系。
通�？�(jī)效結(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：
1.工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）
2.績(jī)效獎(jiǎng)金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）
3.職業(yè)發(fā)展績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí)，應(yīng)商討如何提高完成績(jī)效所需的能力來提高績(jī)效，并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。
對(duì)那些績(jī)效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jī)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績(jī)效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完成績(jī)效目標(biāo)。也使將人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。
4.其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績(jī)效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績(jī)效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(zhǎng)和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。
在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的`方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長(zhǎng)和績(jī)效獎(jiǎng)金為主要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段，配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，并給獎(jiǎng)勵(lì)配備一個(gè)連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績(jī)效工資的制約作用。下面對(duì)其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡(jiǎn)要的介紹：了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類：
一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)。
二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。
以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選擇不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的，也就是說要獎(jiǎng)勵(lì)正確的東西，獎(jiǎng)勵(lì)員工希望得到的東西，就是我們?cè)趯?shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識(shí)局限于績(jī)效最好的員工上；獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。
績(jī)效計(jì)劃修訂
由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級(jí)部門或員工的工作目標(biāo)也會(huì)作相應(yīng)的調(diào)整�？�(jī)效考核完成后，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個(gè)方面考慮：
1.績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效考核內(nèi)容（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定）
找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動(dòng)內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動(dòng)內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因?yàn)橥瓿稍摻Y(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。
2.績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)值（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)）
根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對(duì)下一年績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。
3.績(jī)效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績(jī)效考核與回報(bào)方法。
對(duì)指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績(jī)效計(jì)劃的運(yùn)行。
kpi11
一、【適用范圍】
本制度適用于華北營(yíng)銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
二、【本政策適用期限】
三、【工資構(gòu)成】
1.工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營(yíng)銷中心薪資體系，銷售部員工級(jí)(1400—1800元)；2.該薪資構(gòu)成比例為：崗位工資占50%，職能獎(jiǎng)勵(lì)工資占10%，效能獎(jiǎng)勵(lì)工資占40%；
3.總收入=崗位工資+職能獎(jiǎng)勵(lì)工資+效能獎(jiǎng)勵(lì)工資+個(gè)人業(yè)績(jī)提成+其他獎(jiǎng)勵(lì)與補(bǔ)貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績(jī)效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績(jī)效，績(jī)效分?jǐn)?shù)100分；(詳見附件一)
6.效能工資560—720元，與基礎(chǔ)銷售額相關(guān)聯(lián)，參與績(jī)效，績(jī)效分?jǐn)?shù)100分；
7.個(gè)人業(yè)績(jī)提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績(jī)效；
四、【基本量及銷售提成率】
1.個(gè)人業(yè)績(jī)提成標(biāo)準(zhǔn)：
(1)基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)
(2)第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元) (3)最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標(biāo)準(zhǔn)(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計(jì)劃，計(jì)劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實(shí)際完成21000萬元，完成了計(jì)劃額的84%，則視為完成計(jì)劃任務(wù)，業(yè)績(jī)提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計(jì)劃，則按照4.5%提成。
五、(1)【職能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)】
職能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實(shí)得職能獎(jiǎng)勵(lì)工資=標(biāo)準(zhǔn)職能獎(jiǎng)勵(lì)工資×實(shí)得職能獎(jiǎng)勵(lì)分÷100
(2)【效能獎(jiǎng)勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)】
效能工資考核標(biāo)準(zhǔn)分為100分，實(shí)得效能獎(jiǎng)勵(lì)工資=標(biāo)準(zhǔn)效能獎(jiǎng)勵(lì)工資×實(shí)得效能獎(jiǎng)勵(lì)分÷100
(3)【話費(fèi)、交通補(bǔ)貼】
話費(fèi)補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補(bǔ)貼：50元月。
六、【考核紀(jì)律】
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時(shí)，警告并罰款100元；
第二次做假時(shí)，處分并罰款200元；第三次做假時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對(duì)公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時(shí)，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時(shí)，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時(shí)，則視事實(shí)嚴(yán)重程度罰款1000-元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
七、【晉升】
當(dāng)團(tuán)隊(duì)連續(xù)2個(gè)考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的120%時(shí)，部門經(jīng)理具有晉升一個(gè)子職級(jí)的資格，如果其它條件到達(dá)上一個(gè)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個(gè)子職級(jí)。
kpi績(jī)效考核方案考核的目的
績(jī)效考核的`目的是規(guī)范員工行為，同時(shí)激勵(lì)員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部保持競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
考核內(nèi)容
內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對(duì)松川的價(jià)值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性
考核指標(biāo)
考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時(shí)又是現(xiàn)實(shí)可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系。
考核方法
考核必須公平、操作性強(qiáng)，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。
kpi12
一、目的：
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則；以銷售業(yè)績(jī)和潛力來拉升收入水平，充分調(diào)動(dòng)銷售用心性，創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)，共創(chuàng)公司和個(gè)人雙贏局面。
二、實(shí)施：
1、銷售人員入職后，可參照銷售部6個(gè)級(jí)別制定個(gè)人晉升規(guī)劃；銷售人員的工作潛力、態(tài)度對(duì)應(yīng)銷售級(jí)別；銷售級(jí)別對(duì)應(yīng)銷售底薪、崗位工資、績(jī)效工資。如考核、業(yè)績(jī)突出者，可提前或破格晉級(jí)。如考核、業(yè)績(jī)連續(xù)三個(gè)月不合格，做降一級(jí)處理或自動(dòng)離職。
2、1-4等級(jí)參照銷售員考核細(xì)則，由銷售經(jīng)理對(duì)1-4等級(jí)組員進(jìn)行月度考核。5-6等級(jí)參照銷售管理層考核細(xì)則，由銷售總監(jiān)（或總經(jīng)理）對(duì)銷售經(jīng)理（第5級(jí)別）進(jìn)行季度考核；由總經(jīng)理對(duì)銷售總監(jiān)（第6等級(jí)）進(jìn)行季度考核。
三、管理標(biāo)準(zhǔn)：
1、公司將會(huì)在每年的2月份公布銷售任務(wù)的定量，銷售經(jīng)理可根據(jù)淡、旺季之分分配銷售任務(wù)，并根據(jù)制定的銷售任務(wù)對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。
2、銷售人員行為考核：
�。�1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他規(guī)定
�。�2）履行本部門工作任務(wù)及主管安排的臨時(shí)任務(wù)
3、出差（出差申請(qǐng)表見附件表2）：銷售人員每月市內(nèi)出差至少二次、每季度外省市出差至少二次。出差前需填寫《出差申請(qǐng)報(bào)告》，明確出差計(jì)劃及達(dá)成目的，并做好出差預(yù)算。不能完成出差任務(wù)的，績(jī)效工資按60%發(fā)放。出差回來后后需要遞交出差報(bào)告（拜訪客戶，完成任務(wù)），也可組織開會(huì)交流出差心得。
四、銷售部人員級(jí)別分類（共6級(jí)）
1、實(shí)習(xí)銷售：（一般為入職2個(gè)月，主要以培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)及銷售技巧為主）。熱愛銷售、能主動(dòng)學(xué)習(xí)并理解產(chǎn)品知識(shí)，能吃苦。能獨(dú)立主動(dòng)收集、分析客戶。
2、初級(jí)銷售：（一般為入職第3-6個(gè)月），熟悉產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)，溝通潛力強(qiáng)，能獨(dú)立完成銷售流程。開始創(chuàng)造銷售業(yè)績(jī)。
3、合格銷售：（6個(gè)月后），精通產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)。公關(guān)潛力強(qiáng)，善于維護(hù)客戶關(guān)系。年度能完成200萬元銷售任務(wù)。
4、優(yōu)秀銷售：（6個(gè)月后），精通產(chǎn)品知識(shí)、銷售知識(shí)。公關(guān)潛力強(qiáng)，善于維護(hù)客戶關(guān)系。年度能完成350萬元銷售任務(wù)。
5、銷售經(jīng)理：具備培養(yǎng)、管理銷售團(tuán)隊(duì)的潛力，對(duì)業(yè)務(wù)有效協(xié)調(diào)。能用心開拓市場(chǎng)渠道，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)有效完成區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)銷售額每年800萬以上。
6、銷售總監(jiān)：精通營(yíng)銷流程、營(yíng)銷知識(shí)。高效組建、培訓(xùn)管理銷售團(tuán)隊(duì)�？茖W(xué)、客觀的安排組員分布及銷售區(qū)域劃分。制定營(yíng)銷計(jì)劃，帶來整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成年銷售目標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)全年銷售額1400萬以上。
五、銷售人員薪資構(gòu)成（根據(jù)等級(jí)由底薪、崗位工資、績(jī)效工資、提成構(gòu)成）；：
1、底薪：根據(jù)勞動(dòng)法按21.75天計(jì)算，按照實(shí)際出勤計(jì)算；
2、崗位工資：
�。╝)根據(jù)銷售個(gè)人狀況制定如：專業(yè)性、學(xué)歷、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等因素，在原有基礎(chǔ)上增加。如本行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)1年以上+300、3年以上+500；碩士本專業(yè)學(xué)歷+200；本科本專業(yè)學(xué)歷+100；其他特殊狀況商議而定。
(b)《崗位工資標(biāo)準(zhǔn)》按完成程度對(duì)應(yīng)折扣拿崗位工資，最低為0，最高為100%。
銷售員未到達(dá)個(gè)人凈銷售任務(wù)的70%，僅有底薪+崗位工資。每月5日發(fā)放月薪=底薪+崗位工資+績(jī)效工資；崗位工資及績(jī)效工資發(fā)放
標(biāo)準(zhǔn)見表一《銷售等級(jí)任務(wù)表》；
3、績(jī)效工資：
（a）銷售員按照1-4級(jí)別考核，銷售經(jīng)理、總監(jiān)按照5-6級(jí)別考核；
�。╞）上季度回款率＜60%，下季度績(jī)效工資減半發(fā)放，回款后全額發(fā)放。
�。�4、提成：
（a）銷售利潤(rùn)=（銷售收入—銷售成本—運(yùn)輸費(fèi)用—其他費(fèi)用(個(gè)人費(fèi)用+30%公攤費(fèi)用)*(1~26%)；（公攤費(fèi)用指行政部費(fèi)用+人員工資費(fèi)用，銷售部按照人員均攤）
�。╞）個(gè)人凈銷售任務(wù)指：實(shí)際產(chǎn)品銷售額（扣除客戶mission)4、銷售經(jīng)理在月底統(tǒng)計(jì)銷售人員的銷售任務(wù)完成狀況，完成當(dāng)月銷售任務(wù)考核的'，發(fā)放績(jī)效工資；如整年度中某幾個(gè)月未完成，但年度完成整年銷售任務(wù)，公司在年底一次性補(bǔ)足績(jī)效工資。
表一《銷售等級(jí)任務(wù)表》
六、提成結(jié)算方式：
1、20xx年銷售目標(biāo)，全年20xx萬。
推薦分配（銷售經(jīng)理可按照部門實(shí)際狀況，制定全年分配比例，完成年銷售目標(biāo)1000萬組）：
2、提成計(jì)算產(chǎn)品：
�。�1）對(duì)專項(xiàng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的專人務(wù)必制定產(chǎn)品小冊(cè)子（按照標(biāo)準(zhǔn)格式）。如專項(xiàng)產(chǎn)品更新不及時(shí)、長(zhǎng)期不開拓專項(xiàng)產(chǎn)品市場(chǎng)者，公司和銷售主管商議，可重新制定專項(xiàng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。
3、結(jié)算方式：
隔月由財(cái)務(wù)部核算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款100%全部回收；貨物發(fā)貨后，銷售員催收貨款。超過發(fā)貨日
期3個(gè)月后的回款，銀行利息部分在個(gè)人提成內(nèi)扣除。
�。�1）銀行利息=當(dāng)年銀行利率×實(shí)際天數(shù)（發(fā)貨后三個(gè)月開始計(jì)算利息）
（2）列出回款期長(zhǎng)的客戶清單：銷售帶給名單，財(cái)務(wù)核對(duì)，如回款周期長(zhǎng)的客戶今后報(bào)價(jià)基數(shù)需適當(dāng)上調(diào)。
4、計(jì)算方式：
銷售提成=（銷售價(jià)格-PO價(jià)格-銷售成本（含運(yùn)輸費(fèi)用、快遞費(fèi)用、銷售個(gè)人費(fèi)用、發(fā)貨后三個(gè)月后銀行利率）-公攤費(fèi)用(30%)×提成比例(20~25%)；
�。�1）公攤費(fèi)用指配合銷售部門人員費(fèi)用如采購(gòu)、市場(chǎng)商務(wù)、行政財(cái)務(wù)等人員工資費(fèi)用，銷售部按照人員均攤30%公攤部分
�。�2）100%完成銷售目標(biāo)，提成比例為25%；70%完成銷售目標(biāo)，提成比例為20%。
5、發(fā)放方式：
（1）每年的7月、次年的1月發(fā)放提成銷售提成。
�。�2）個(gè)人離職一個(gè)月后的回款將計(jì)入公司，不發(fā)放個(gè)人提成。
七、激勵(lì)制度：
為了活躍銷售員的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，提高銷售用心營(yíng)銷，創(chuàng)造沖鋒式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)五種激勵(lì)方法：
1、月銷售冠軍獎(jiǎng)，每月從銷售人員中評(píng)選出一名月銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予300元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；
2、季度銷售冠軍獎(jiǎng)，每季度從銷售人員中評(píng)選出一名銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予800元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；
3、年度銷售冠軍獎(jiǎng)，每月從銷售人員中評(píng)選出一名年銷售冠軍，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予20xx元獎(jiǎng)勵(lì)（銷售冠軍務(wù)必超額完成月銷售任務(wù)，回款率60%以上）；
4、銷售經(jīng)理如超額完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)（200萬季度）的15%，獲優(yōu)秀經(jīng)理獎(jiǎng)，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予20xx元獎(jiǎng)勵(lì)（團(tuán)隊(duì)回款率60%以上）；
5、銷售總監(jiān)如超額完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)（400萬季度）的20%，獲優(yōu)秀管理精英獎(jiǎng)，出獎(jiǎng)狀貼公司喜報(bào)欄；給予5000元獎(jiǎng)勵(lì)（團(tuán)隊(duì)回款率60%以上）；
注：以上銷售激勵(lì)獎(jiǎng)金統(tǒng)一在年底隨最終一個(gè)月工資發(fā)放，（如未工作到年底，獎(jiǎng)金不予發(fā)放）
八、實(shí)施時(shí)間：
本制度自20xx年3月30日起開始實(shí)施。
銷售部員工于年月日入職，熟知公司上述《銷售部管理制度》。
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此次述職模版在內(nèi)容和形式方面有較大的修改，和以前的模版有很大的不同，請(qǐng)各企業(yè)組織相關(guān)人員，認(rèn)真研究。為了使各企業(yè)按照要求準(zhǔn)備好述職報(bào)告，現(xiàn)將有關(guān)事宜作進(jìn)一步說明：
一、 填寫模版時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)
（一） 論點(diǎn)明確，論據(jù)充分，言簡(jiǎn)意賅。述職模版的`八個(gè)部份 既相對(duì)獨(dú)立，又相互銜接，形成整體報(bào)告。而一個(gè)論點(diǎn)的樹立需要充分的論據(jù)支撐，論據(jù)可能貫穿于整個(gè)述職報(bào)告的前后，每一個(gè)論據(jù)從一個(gè)側(cè)面來支持論點(diǎn)。因此需要一個(gè)熟悉公司全面情況的主筆統(tǒng)稿，避免出現(xiàn)前后矛盾的論點(diǎn)論據(jù)。還沒有上報(bào)“述職報(bào)告起草領(lǐng)導(dǎo)小組名單”的企業(yè)請(qǐng)盡快上報(bào)。
�。ǘ� 數(shù)據(jù)填寫規(guī)范。上年的數(shù)據(jù)要與上次述職報(bào)告中填寫的 數(shù)據(jù)一致，與去年同期對(duì)比的數(shù)據(jù)范圍要相同，具有可比性。
（三） 上報(bào)格式。初稿均以WORD文檔形式上報(bào)，以便于集團(tuán)職 能部門修改，終稿以WORD和POWERPOINT二種格式上報(bào)，述職時(shí)以POWERPOINT幻燈形式講演。POWERPOINT的制作應(yīng)以集團(tuán)VI標(biāo)識(shí)作為底板。企業(yè)不得隨意增加或減少內(nèi)容，確因資料欠缺，可以不填寫，但要作相應(yīng)說明。
二、 KPI字典（附后）
KPI辭典是對(duì)述職模版中一些名詞、概念的解釋，或相關(guān)計(jì)算公式的界定。是以各名詞的第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的第一個(gè)字母的順序進(jìn)行排列，依次查詢。如有不理解或不確定的事項(xiàng)，請(qǐng)咨詢集團(tuán)企管部，聯(lián)系人：，電話：。
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縮小經(jīng)營(yíng)單元、從大組織變成小團(tuán)隊(duì)、去KpI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，變績(jī)效考核為勞動(dòng)態(tài)度或者責(zé)任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企 業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時(shí)候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān) 鍵崗位和關(guān)鍵目標(biāo)的KpI自然就沒有實(shí)施的基礎(chǔ)。
在實(shí)踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新�！叭pI”、小團(tuán)隊(duì)、全員項(xiàng)目制等當(dāng)前涌現(xiàn)出來 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價(jià)值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì);小團(tuán)隊(duì)則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的 高度機(jī)動(dòng)靈活性，以快速響應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)、捕捉難以察覺的商業(yè)機(jī)會(huì)。那么，去KpI之后，如何發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，讓小團(tuán)隊(duì)做出大事業(yè)?且看百度的探索實(shí) 踐。
業(yè)務(wù)不確定逼組織“去KpI”
當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。
有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時(shí)，兩種類型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向 也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸保兂伞按蚰膬褐复騼骸薄?/p>
在由中智外企服務(wù)公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會(huì)上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團(tuán)隊(duì)的探索實(shí)踐。
在百度的3萬余名員工中，最多時(shí)有數(shù)千個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作。這些團(tuán)隊(duì)從組織的角度來說是不穩(wěn)定、無序的。它們會(huì)隨著目標(biāo)的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。 因?yàn)楫?dāng)企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時(shí)，這些小團(tuán)隊(duì)就是小偵察隊(duì)、尖刀。他們會(huì)從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯(cuò)、快速嘗 試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進(jìn)行組織和分工。
在這種狀態(tài)下，KpI顯然沒有用武之地了。因?yàn)檎l也無法事先確定任務(wù)指標(biāo)，基于固定的崗位和職責(zé)去衡量一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。
當(dāng)然，在這種狀態(tài)下，組織對(duì)人的要求也發(fā)生了變化。
簡(jiǎn)單概括，從專業(yè)型人才到復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個(gè)行業(yè)、有專業(yè)知識(shí)，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團(tuán)隊(duì)所渴求的。也可以 說，過去所被稱道的依據(jù)崗位和任務(wù)、發(fā)揚(yáng)“螺絲釘”精神的人才在小團(tuán)隊(duì)模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來的小團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人可能都是一個(gè)創(chuàng) 新源動(dòng)力、是一個(gè)突破口。
過去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。每個(gè)人都可能成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物、每個(gè)人的職責(zé)都隨時(shí)可能發(fā)生變化。
當(dāng)這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。
那么，“去KpI”之后，究竟怎么評(píng)價(jià)人的價(jià)值?人力資源管理專家劉向明認(rèn)為有兩種方式。一個(gè)是360度評(píng)估。一個(gè)人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團(tuán) 隊(duì)內(nèi)部、合作部門的人相互評(píng)價(jià)，基本能比較準(zhǔn)確地反映出一個(gè)人的真實(shí)表現(xiàn)。另一個(gè)是全員項(xiàng)目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個(gè)人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)、發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目。如果在一定的時(shí)間內(nèi)，兩者都 做不到，他自然而然就沒有繼續(xù)待在這個(gè)組織的價(jià)值了。
沒有考核，小團(tuán)隊(duì)如何成功?
當(dāng)對(duì)人的考核指標(biāo)不存在之后，小團(tuán)隊(duì)如何組織、運(yùn)行，發(fā)揮它的靈活和高效?
先看一個(gè)小故事。在百度的一個(gè)內(nèi)部討論會(huì)上，兩個(gè)部門的總監(jiān)坐在了一起，一個(gè)是負(fù)責(zé)商務(wù)拓展的，另一個(gè)負(fù)責(zé)后臺(tái)技術(shù)。起初談話很尷尬，因?yàn)閮蓚�(gè)人的業(yè)務(wù) 完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現(xiàn)，商務(wù)拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺(tái)技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相 關(guān)，于是他們商討應(yīng)該合作一個(gè)項(xiàng)目，組成一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，把上述的“相關(guān)性”擴(kuò)展成百度的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。
這個(gè)小故事說明，小團(tuán)隊(duì)組建或 成功的要素之一是共同的目標(biāo)。在人才成長(zhǎng)中有個(gè)“702010定律”，團(tuán)隊(duì)組合同樣有個(gè)“721原則”�！�7”，是今年的核心目標(biāo);“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲(chǔ)備的;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒有機(jī)會(huì)，但這個(gè)方向可能有機(jī)會(huì)，所以要去嘗試和探索。
據(jù)楊洋稱，百度內(nèi)部進(jìn)行了3年的跟蹤研究，把成功的小團(tuán)隊(duì)歸納為具備四個(gè)核心要素，或者是核心能力。
第一，堅(jiān)定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不是來自考核指標(biāo)要求的，而是大家的共同期望和認(rèn)可，堅(jiān)定相信這個(gè)目標(biāo)有價(jià)值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價(jià)值的。在這個(gè)目標(biāo)下大家凝聚在一起，不輕言放棄。
第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險(xiǎn)精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點(diǎn)”、新的“剛需”。
第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個(gè)人所擁有的智慧和資源就能取得絕對(duì)制勝點(diǎn)的時(shí)代，不僅如此，個(gè)人的智慧和經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候反而會(huì)成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和突破的障 礙。因?yàn)樗鼈兒芸赡軙?huì)一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的.時(shí)候，請(qǐng)內(nèi)外部的牛人來坐到一起，復(fù)盤、開研討會(huì)、知識(shí)碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點(diǎn)。
第四，實(shí)現(xiàn)共贏。實(shí)現(xiàn)共贏體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部?jī)蓚�(gè)方面。內(nèi)部的共贏，更多指的是團(tuán)隊(duì)成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時(shí)候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對(duì)方是為這個(gè)方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭(zhēng)執(zhí)， 在看似無序的合作中找到一致的方向。
這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實(shí)發(fā)生了變化。過去的組織方式是以資源分 配為基礎(chǔ)的，先分配資源、確定任務(wù)目標(biāo)，再去組建隊(duì)伍。百度的小團(tuán)隊(duì)組織，是把人作為重要的資源投入，當(dāng)人在共同目標(biāo)下聚合后，再支持相應(yīng)的資源，幫助他 們?nèi)ふ胰蝿?wù)目標(biāo)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)價(jià)值和自身價(jià)值。
不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個(gè)“去KpI”之前的問題，即企業(yè)組織有沒有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個(gè)類似于行業(yè)協(xié)會(huì)的平臺(tái)，容許很多個(gè)創(chuàng)業(yè)型的團(tuán)隊(duì)在上面奔跑?
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一、考核目的
為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性，并強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)動(dòng)等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)。
二、考核對(duì)象
本績(jī)效考核適用于強(qiáng)銷期各個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)銷售人員考核管理
三、績(jī)效管理核心思想
1、績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障;不是簡(jiǎn)單的打分評(píng)級(jí)。
2、績(jī)效管理是促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段;不是工作負(fù)擔(dān)。
3、績(jī)效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一;不僅僅是人事行政部的工作。
4、管理者與下屬持續(xù)的溝通是達(dá)成績(jī)效管理效果的核心。
四、考核的原則
公平、公正、公開
五、職責(zé)分工
1、公司決策層：
A、明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)
B、對(duì)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見
C、對(duì)既定的`指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行監(jiān)督
2、銷售部經(jīng)理、銷售主管：
A、對(duì)下屬講解、溝通績(jī)效管理制度核心理念
B、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動(dòng)計(jì)劃
C、提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的建議
D、在過程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成
E、對(duì)下屬員工分配任務(wù)，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)
3、員工：
A、按照績(jī)效要求完成本職工作
B、反饋方案運(yùn)行中存在的問題，并提出改善建議
4、人事行政部：
A、對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解
B、監(jiān)督績(jī)效管理的執(zhí)行，并提出改善建議
C、隨著公司發(fā)展，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案
D、進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)
六、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用
考核結(jié)果等級(jí)
以考核者的評(píng)分為基本參照，經(jīng)過加權(quán)平均后，得出最終考核分?jǐn)?shù)，考核結(jié)果共分四個(gè)等級(jí)。詳見《考核結(jié)果等級(jí)說明表》。
考核結(jié)果等級(jí)說明表
最終考核分?jǐn)?shù)等級(jí)獎(jiǎng)懲辦法
85100 A當(dāng)月基本工資上調(diào)100元。
7584 B當(dāng)月基本工資上調(diào)50元。
6074 C當(dāng)月基本工資不變。
60分以下D當(dāng)月基本工資下調(diào)50元。
七、具體考核指標(biāo)：(具體標(biāo)準(zhǔn)見《員工月度考核表》)
1、業(yè)績(jī)考評(píng)：(60分)銷售業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。
2、能力考核(20分)知識(shí)技能、理解判斷能力、協(xié)調(diào)配合能力、提升能力
3、態(tài)度考核：(20分)紀(jì)律性、積極性、責(zé)任感、服務(wù)態(tài)度
八、獎(jiǎng)懲辦法
1、得分在(85100)分的`員工，當(dāng)月基本工資上調(diào)100元。
2、得分在(7584)分的員工，當(dāng)月基本工資上調(diào)50元。
3、得分在(6074)分的員工，當(dāng)月基本工資不變。
4、得分在60分以下的員工，當(dāng)月基本工資下調(diào)100元。
5、對(duì)于當(dāng)月銷售提成的發(fā)放按一下公式計(jì)算：
當(dāng)月銷售提成金額=當(dāng)月銷售全部金額×當(dāng)月銷售目標(biāo)完成率×公司規(guī)定
的銷售提成比例(當(dāng)月銷售目標(biāo)完成率=當(dāng)月實(shí)際完成銷售任務(wù)÷當(dāng)月規(guī)定銷售任務(wù))
6、對(duì)于連續(xù)三個(gè)月銷售業(yè)績(jī)排名倒數(shù)第一的銷售人員，公司將讓其待崗一
個(gè)月，待崗期間的基本工資為元/月。(待崗期間有人事行政部組織對(duì)其進(jìn)行為期一個(gè)星期的待崗培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，考核合格者可以繼續(xù)上崗;考核不合格者公司將其辭退。)從新上崗人員的基本工資/月。
對(duì)于連續(xù)三個(gè)月銷售業(yè)績(jī)排名第一的銷售人員，其基本工資上調(diào)元/月。
7、對(duì)于按規(guī)定時(shí)間完成整個(gè)項(xiàng)目銷售任務(wù)70%以前的提成比例為
按規(guī)定時(shí)間完成整個(gè)銷售任務(wù)70%以后的提成比例為
9、對(duì)于按時(shí)按規(guī)定完成銷售任務(wù)的(整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成公司規(guī)定的銷售任務(wù)以及員工個(gè)人完成個(gè)人銷售任務(wù)的)，公司將給予的獎(jiǎng)勵(lì)。
九、附則
1、本辦法的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司決策層。
2、本辦法的解釋說明權(quán)屬人事行政部。
3、本辦法的實(shí)施時(shí)間為20xx年X月X日。
4、附錄《員工月度考核表》
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